Decisiones

Hace algún tiempo, salí con un vendedor a visitar clientes, mi labor de acompañamiento tenía objetivos muy claros, descubrir las actividades en las cuales el desempeño del vendedor fuese extraordinario o superior al promedio, e indagar las razones del porqué era extraordinario. El vendedor, de mediana edad comprendía muy bien los elementos vinculados al proceso de ventas. Tenía muy buen trato hacia los clientes, los abordaba utilizando diversas técnicas de abordaje, lograba obtener citas en frío, llegaba a comprometer a los clientes con la marca, encontraba necesidades, administraba muy bien el manejo de las objeciones que le planteaban sus clientes, y aplicaba un sinnúmero de cierres de ventas que le permitían mantener su actual status.

Su nivel de aprendizaje era muy bueno y sus intervenciones durante los procesos de capacitación in-house eran completamente acertadas. Realmente era un vendedor destacado. Sin embargo sus resultados económicos no eran extraordinarios, él obtenía un sueldo promedio, pero no superior al promedio. Esta incongruencia, evidenciada por la diferencia entre la remuneración percibida y el extraordinario trabajo realizado con los clientes, era algo que le molestaba muchísimo porque no lograba nivelar y equiparar ambas cosas. Constantemente durante nuestra salida, se preguntaba ¿porqué razón no gano más si soy bueno en lo que hago? Los clientes se comprometen conmigo y firman las órdenes, he logrado fidelizarlos para beneficio de la empresa, pero ¿cuál es el beneficio que yo recibo? ¿Observo y percibo que la empresa no se interesa en mí, que sólo quieren resultados.? ¿Pero qué hay con mis aspiraciones?, ¿Qué hay con mis deseos de superación?, siento que no me apoyan.

En el mercado, actual la competencia juega un rol y un papel preponderante en la evolución, crecimiento y desarrollo del personal. La compañía para la cual trabaja compite con 4 empresas similares en el mismo rubro. La competencia más cercana, sabia que si lograba captar al mejor vendedor de la empresa líder sus posibilidades de crecimiento y desarrollo se harían notorias y los clientes lo pensarían con detenimiento para cambiar su fidelidad; y, le hicieron ofertas muy tentadoras con un incremento sustantivo en su remuneración fija y variable.

Por el lado del vendedor, el sabía que su trabajo era un trabajo bien profesional, que lo que recibía a cambio por parte de la empresa líder no satisfacía plenamente sus necesidades. Los incentivos que le proporcionaban eran los más bajos del mercado, bajo el argumento "trabajas en la empresa líder", "los clientes le compran al líder". La consecuencia de ello, era su descontento, y desmotivación.

Las pregunta que se hacía eran las siguientes: ¿Debo tomar la decisión de cambiarme de empresa y de rubro? ¿He llegado hasta donde quería llegar en esta empresa?, ¿He aprendido lo que debía aprender en esta empresa?, ¿Debo revisar los ofrecimientos de otras empresas?, ¿Debo negociar un aumento?, ¿La empresa acostumbra a negociar aumentos o no?. Realmente era impresionante su amor por la empresa donde trabajaba, sin embargo su familia, su esposa y tres hijos necesitaban mejorar su status-quo y el necesitaba seguir perfeccionándose en el campo del marketing y las ventas, tenía aspiraciones interesantes que seguir.

¿Cuál creen ustedes que fue su decisión?
¿Consideran que la empresa donde trabaja tomó alguna acción?
¿Qué hubiesen hecho ustedes?

Cordialmente,

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
General Manager
CEL: 991830437
Pagina Web:

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http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria

Dirección de ventas

Dirigir equipos de ventas es para algunos gerentes y/o jefes de ventas "todo un reto", por cuanto deben conducir con éxito a sus equipos para la obtención de resultados. Claro está que, dirigir al equipo de ventas contempla un conjunto de actividades principales y complementarias, entre las que destacan la organización, la  administración del presupuesto de ventas, la administración de la cartera de clientes, la administración de los equipos de ventas, la organización de eventos, la capacitación y entrenamiento de los equipos de ventas, la fijación de políticas, la elaboración de propuestas de comisiones para los vendedores, la medición de la participación de mercado, la medición de la cobertura de mercado, la elaboración del plan estratégico comercial, la elaboración de reportes finales, entre otras actividades. En su conjunto estas actividades ocupan una muy buena parte del tiempo del Gerente en su día a día.

Cuando observamos la forma como algunos gerentes o jefes dirigen a sus equipos de ventas, vemos que los resultados suelen ser interesantes porque algunos de ellos se encuentran en el campo más del 80% de su tiempo y lo hacen con el objeto de comprobar "in-situ" "la marcha del mercado", ésto les permite tener una idea clara  de lo que ocurre en el día a día; le permite analizar lo que piensan sus vendedores y/o supervisores acerca de éstos hechos. Claro, ustedes se preguntarán si esto es así ¿que hay con relación al resto de las actividades? ¿Con qué tiempo preparará y cumplirá con el resto de las actividades? ¿Que ocurre si no tiene a quién delegar? ¿Qué pasa si los recursos y las limitaciones con las que cuenta son mayores? ¿Qué pasa si la situación de la empresa se encuentra en estado crítico? ¿Qué ocurre si la desmotivación por los resultados carcome a los equipos de ventas?. ¿Dedicaré mi tiempo a la oficina o me organizaré para salir al campo y "tomar el pulso al mercado" en el día a día?

De seguro que muchos Gerentes o Jefes de ventas no desearían escuchar comentarios negativos acerca del uso de su tiempo y de optimizar el mismo, y es probable en cambio, que otro número igual desee conocerlos al detalle. El resultado depende entre otros aspectos, del punto de vista con el cual se "escuchará" las demandas de los vendedores y "las demandas del mercado". Este resultado puede tener un enfoque positivo o un enfoque negativo. Hay que tomar en consideración -para este análisis- que el resultado también dependerá de la organización y del nivel de tecnología que utilizó para sus procesos de comunicación, así como las herramientas complementarias que se utilizaron para este fin. En tiempos donde la velocidad de respuesta resulta ser decisiva, para lograr influenciar de manera positiva, entre nuestros escuchas, las respuestas tardías agudizarían los conflictos.

En cualquier caso, hay un comportamiento actitudinal en la labor de dirección, tanto para recibir los comentarios, como para proporcionarlos. Sin embargo, es de esperar que la actitud de los Gerentes o Jefes de ventas sea una actitud proactiva y de escucha asertiva, con el propósito de mantener motivados a los equipos de ventas y resolver sus demandas siempre que se encuentren dentro de su ámbito de control y acción.

Otro grupo dirige a sus equipos de ventas desde el llamado "escritorio". Este grupo pasa alrededor del 80% de su tiempo en la oficina, "de reunión en reunión" (probablemente algunas de ellas totalmente improductivas). En este grupo existe una alta probabilidad que los vendedores a su cargo "efectúen comentarios negativos acerca de su performance" y comenten:

• "nunca nos visita", 
• "hace mucho tiempo que ni viene", 
• "el anterior gerente nos visitaba con frecuencia", 
• "no lo conozco, desde que ingrese", 
• "sólo lo conozco por foto", 
• "se comunica sólo por e-mail",  
• "ocasionalmente nos convoca por skype",
• otros.

Cuando estos comentarios se agudizan entre la fuerza de ventas, surge la sensibilidad y la desmotivación entre los miembros de los equipos de ventas. También, "nacen y crecen rumores" que afectan el clima laboral y actúan como elementos cancerígenos que van carcomiendo desde dentro los pilares de la empresa. De no tomarse una acción puntual, oportuna y clara lo más rápido posible, los rumores se convertirán en una realidad difícil de cortar y manejar. Habrán empezado los conflictos internos!.

¿Cuál es su opinión al respecto?
¿Cuál considera usted que es la mejor actitud?

En realidad hay mucho que hacer!

Hasta pronto!

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
CEL: 991830437
Página Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
Profesor de los cursos de Venta Estratégica, Negociación, Presentaciones de alto impacto - ISIL

Liderazgo del vendedor

Un vendedor se debe a sus clientes. Los clientes cuando son bien atendidos responden de manera positiva y lo recomiendan con otros clientes. Es ahí donde se evidencia el Liderazgo del vendedor. Lograr la aceptación del cliente, que acepte sus puntos de vista, argumentos, y razones suele atribuirse al buen uso y empleo de las diversas técnicas de ventas que existen y que el buen vendedor domina, combina, y utiliza siempre. El, entiende que no se trata de vender por vender sino de ayudar a encontrar soluciones viables a los problemas que tiene su cliente y que a consecuencia de éstos se ven afectados sus resultados. Por eso, llegar a comprender bien la situación por la que pasa el cliente, le permite al vendedor construir preguntas poderosas para indagar y alinear las ventajas y beneficios que su producto posee y que encajan con la solución que su cliente espera obtener.

Cuando se cumple esta condición el reconocimiento del cliente no se hace esperar.

Ustedes ¿qué opinan?

Realmente hay mucho que hacer.

Hasta la próxima!!.

Herlan Freyre Antich
Cel: 991830437

Puntualidad

Puntualidad. Término muy importante en la vida de quienes desean liderar equipos y de todos aquellos que desean destacar sobre sus pares. En el mundo y en muchos países de Europa, Asia y USA, la puntualidad es una norma de conducta. Las personas entienden que pueden hacer con su tiempo lo que deseen, pero no pueden hacer con el tiempo de los demás lo que deseen, y esto significa respeto. El respeto a sí mismo y hacia los demás. A muchas personas "les gusta" llegar  siempre tarde a una cita, reunión, matrimonio, fiesta, concierto, etc?. La razón de esa actitud es simple, "no tienen costumbre" de llegar puntualmente, y siempre encontrarán alguna excusa o pretexto para justificar su accionar. No son capaces de reconocer con claridad su responsabilidad de haber llegado tarde. No asumen la responsabilidad.

En nuestro querido País (Perú), la población en general no tiene el hábito de la puntualidad, salvo excepciones -que siempre las hay- la gran mayoría de las personas no son puntuales y justifican sus tardanzas con excusas o pretextos que hasta ellos mismos creen que es verdad. Es impresionante ver la cantidad de excusas que suelen dar, "el tránsito", "el microbus", "los semáforos", "están rompiendo las pistas", "no tengo con quien dejar a mi hijo", "me sentí mal", etc. Es probable que haya algunas  de ellas que puedan ser totalmente ciertas, lo cual resulta inobjetable.

Lo cierto es que esas justificaciones no hacen feliz a nadie y todos los días se repite la misma historia. Conclusión, llegará tarde siempre y no habrá forma (por lo menos en el pensamiento del infractor) de llegar puntualmente.

Hay algunos temas, como el tema del transporte que son críticos, pero no deben ser la excusa para llegar tarde. En nuestro caso el tema del transporte es un caos tremendo y los esfuerzos que se realizan para minimizar este problema no son suficientes, "el Metropolitano" no es la solución, pero contribuye de alguna manera a solucionar el problema. En el fondo este es un asunto cultural. Con estas consideraciones y sabiendo que el transporte es un caos, muchas personas son incapaces de programar sus salidas con antelación y ratifican su accionar, ¡es increíble!. Para ahondar un poco más en el tema, las personas saben que la Av. Javier Prado está congestionada como casi todas las grandes avenidas en las horas punta, sin embargo continúan saliendo a la misma hora de siempre todos los días. Piénselo.

Stephen Covey, en su famoso libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, escribe sobre la victoria privada y la victoria pública. Este es un caso que reúne ambas cosas, primero se debe obtener la victoria privada reconociendo que en cuanto a la puntualidad se debe asumir la responsabilidad y tomar acciones que conduzcan a un mejor desempeño actitudinal. Segundo, se deben tomar las previsiones del caso en cuanto a todos los elementos que influyen en su puntualidad; transporte y rutas, si bien es cierto éstas no están bajo su zona de dominio, usted de alguna manera puede contribuir a identificar con claridad las horas más adecuadas para su salida; delegación y decisiones, el mundo no se va caer si usted no está en su ubicación tomando las decisiones de siempre, acostumbrarse a delegar y asumir los riesgos de un adecuado empoderamiento de sus empleados hará su vida menos complicada.

Sabemos que tomar decisiones para un cambio de actitud no es sencillo. Sin embargo entre no hacerlo y hacerlo hay muchas ventajas y beneficios en juego.

Finalmente es usted quien decide. Nadie más.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
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Telf: +51-1-991830437

Desarrollo de zonas deprimidas

Nuestro Perú tiene innumerables zonas muy hermosas y bonitas en las que se ubican poblaciones que por muchos años se han encontrado postergadas del acceso al desarrollo. Los líderes formales tanto de los gobiernos regionales como de los gobiernos municipales que se ubican y localizan en éstas zonas tienen muchos retos que asumir con relación a éstas poblaciones para sacarlos del estado en que se encuentran. Potenciar sus capacidades y habilidades constituye uno de los grandes retos, no sólo se trata de sacarlos del analfabetismo o de mejorar la infraestructura -que es necesaria-, hay mucho más por hacer con las poblaciones más deprimidas. Una alternativa es enseñarles a explotar sus propios recursos, a enseñarles formas y métodos para aprovechar las oportunidades que se les presentarán en lo sucesivo; a enseñarles la manera cómo deben presentar sus productos para hacerlos más atractivos a los turistas locales y extranjeros; a enseñarles a ahorrar, a enseñarles reglas básicas de comercio y de atención y servicio a clientes entre otros aspectos.

Las fortalezas que podemos encontrar en las zonas deprimidas se encuentran en el Turismo vivencial y en toda la actividad turística complementaria así como en la Gastronomía de cada localidad. Considero que el respeto a los usos y costumbres de la población deben formar parte de cualquier Plan Integral de desarrollo.

La concertación, para afinar los términos de desarrollo de cada localidad deben provenir de los propios pobladores y para ello se requiere de los líderes formales una enorme habilidad para saber escuchar con atención sus demandas y sus preocupaciones más resaltantes. Se trata de romper los mitos y temores de los propios líderes a escuchar a sus propias poblaciones. Pero no sólo es escuchar, hay que ponerle acción y asumir compromisos que se puedan cumplir.

Los Planes de desarrollo adquieren un mayor criterio de legitimidad cuando se incorporan las expectativas, sentimientos, actitudes, y demandas de las poblaciones involucradas.

Las poblaciones más deprimidas observan con preocupación cuando los compromisos asumidos no se cumplen, por lo que de ello se deriva que, dentro de las propuestas que comenzarán a aparecer con las alternativas para las elecciones que se avecinan están las de transparencia en la información, y calidad de la información.

Realmente hay mucho por hacer!!.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Cel: (51) (1) 991830437
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Liderazgo

Liderazgo, un gran reto para muchas personas. ¿Cómo puedo ser reconocido como el líder de mi equipo?, ¿Cómo puedo lograr que la gente que tengo a mi cargo me reconozca como el líder y no como el jefe?
Estas y otras preguntas, corren por la mente de muchas personas que teniendo personal a su cargo, se han percatado que no siempre su personal realmente lo apoya. Ellos cumplen con su tarea de todos los días, ponen su esfuerzo por cumplir con sus metas y objetivos pero hay algo que no camina bien y eso es lo preocupante. Tal vez pueden dar mucho más de lo que están dando, pero ¿cómo lograrlo?, ¿cómo obtener el 110% de ellos?.

Hay varias técnicas que se pueden aplicar para este fin. Lo primero, es entender que pasa por la mente de la gente, saber como piensan, conocer sus aspiraciones, conocer sus expectativas, saber a dónde quieren llegar, conocer sus objetivos personales, saber si tienen claro los objetivos de la organización, saber si se sienten parte de la misma, entender sus motivaciones más profundas.

El Líder, se hace en el andar, es decir poniendo en práctica una enorme dosis de desprendimiento personal para comprender la esencia humana. Hay que recordar que los colaboradores son personas y eso es algo que no podemos dejar de  mirar. Enfocarnos en las personas significa que podamos ser capaces de entender y comprender bien sus popias necesidades y que debemos procurar que las mismas se encuentren satisfechas. Nada es fácil, nunca será fácil, y ese el reto, superar las barreras del facilismo.

Continuará...

Cordialmente,


Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Cel: 51-1-991830437
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Planes estratégicos y Planes de negocios

Planeamiento estratégico; el nombre por sí solo puede asustar a los pequeños empresarios. Sin embargo de lo que se trata es de tener muy claro hacia dónde se dirige la empresa en un futuro previsto y para ello es necesario definir la visión del negocio.


La visión del negocio precisamente es "mirar hacia el futuro", de manera que de lo que se trata es de ubicarse en el futuro y definirse como empresa a si misma desde la perspectiva del presente.


La visión que se tenga del negocio, orientará todas las actividades de la empresa para alcanzar esa visión en el futuro planeado. De ella se desprenden la lineas de acción necesarias para lograr lo objetivos de la empresa en el mediano o largo plazo.

El Plan así esbozado definirá un conjunto de acciones que tendrán sus propios objetivos estratégicos y estos a su vez sus propias acciones. Si no se ejecutan las acciones planeadas, el plan no servirá de nada. La idea del Plan es precisamente llegarlo a cumplir para alcanzar la visión establecida inicialmente para el negocio en el tiempo estipulado.

Las herramientas están puestas para que los interesados trabajen con ellas, ahora es el turno de los propios asociados.

Sobre este tema y al respecto, quiero comentar que hace pocos días estuvimos trabajando en unos planes estratégicos y de negocios con algunas asociaciones de productores; estas pequeñas organizaciones de productores agrícolas y agropecuarios cuentan en su mayoría con una estructura organizacional vertical, básicamente jerárquica, que en muchas ocasiones algunas de ellas, no han sido ni son capaces de interactuar bajo normas democráticas entre sí y mucho menos con sus propios asociados generándose lo que muchos han llamado la asociación del presidente eterno (equivocadamente se piensa que es la única persona que los puede dirigir y que "no hay ni habrá" otra persona que los dirija "se atornilló al poder"). Este tipo de organizaciones, actualmente no resultan ser funcionales y generan marcadas ineficiencias en el proceso de crecimiento de la asociación, porque sus líderes (Presidente, Secretario, Tesorero, y Vocales) carecen de capacidad de convocatoria para las sesiones de asamblea y para las sesiones de capacitación y entrenamiento, carecen de liderazgo, de trabajo en equipo; y porque no son capaces de transmitir lo aprendido a otros por temor a la competencia, por temor al qué dirán, por no ser transparentes con la información entre otros aspectos.

Un buen líder se caracteriza precisamente por estos detalles; es decir, de preparar bien a su equipo de trabajo que será el que realizará las acciones que los llevarán al cumplimiento de sus objetivos. Un buen líder se caracteriza por ser un constante motivador hacia el éxito; un buen líder se caracteriza por compartir el conocimiento con sus colegas y finalmente por su humildad entre otras razones tal vez más importantes.

Es sorprendente, encontrar muchas ganas de salir adelante en algunos de ellos; pero, la pobre capacidad dirigencial y la no aceptación de las reglas de juego resultan ser sus aspectos más críticos y difíciles que enfrentan.

En este terreno hay mucho que abonar!!.

Hasta la próxima

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Telf: (51)(1) 4210657
Cel: (51)(1) 991830437

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Los errores de la organización - decisiones

En muchas ocasiones, las pequeñas empresas en su ánimo de emprendimiento y con un entusiasmo desbordante orientan con mucho "olfato" los negocios en los que pueden entrar, en una suerte de elección dentro de una gama de oportunidades -que en su opinión serían las adecuadas-. Claro que, la actitud es muy buena, es muy positiva y hay que resaltarla, apoyarla y seguirla manteniendo; sin embargo, si al impulso desbordante se le suma un análisis serio y profesional de las alternativas existentes el resultado inevitablemente será mucho mejor.

De otro lado, ya cuando están operando sobre la decisión que tomaron, deben elegir nuevamente para seleccionar a las personas adecuadas para el "nuevo negocio". Lo cierto es que en una gran mayoría de los casos, buscarán a las personas dentro del ámbito de acción en el que se mueven y en otros tratarán de seleccionar a las personas adecuadas con una simple entrevista personal entre otras opciones.

Saber elegir a la persona adecuada para el puesto es toda una técnica aplicada en el proceso de selección de personal; y, es aquí donde por lo general fallan porque detectar en una persona los aspectos profundos de su personalidad requiere de un análisis sistemático y meticuloso de éstos aspectos y no meramente superficial .

Posteriormente, hecha la elección -sin la ayuda profesional-, y con el transcurrir del tiempo comienzan a detectarse ciertas actitudes y comportamientos no esperados en la persona seleccionada; sin embargo, continúan adelante en esta relación hasta que se ven afectados los resultados del negocio, situación que deriva -por lo general-, en problemas internos en la organización, problemas con los clientes, problemas crediticios, y problemas de otra índole.

Ya cuando los problemas encontrados superan las oportunidades de corrección inmediata suele ser muy tarde y los responsables del negocio tienen que saber tomar decisiones y asumir las responsabilidades de la pésima gestión realizada por la persona contratada.

Lo cierto es que la "culpa" ronda en el ambiente, y con ello los desaciertos y las discusiones vanas que no conducen en lo inmediato a observar con claridad las alternativas y optar por tomar las medidas correctivas.

Suele ocurrir, que el responsable toma cartas en el asunto muy rápidamente y comienza a liderar un cambio en la organización, cambio de enfoque, de personas, de procesos, de controles, entre otros tantos, pero sin contar con la ayuda profesional para este fin. Probablemente se encuentre como un barco a la deriva en una tormenta con un timonel que no sabe que dirección tomar por lo que llegara a "la tierra de ninguna parte".

La Solución:

Un plan estrategico y una estrategia comercial bien diseñada y preparada conducen al éxito del negocio, pero no basta, no es suficiente contar con ello, porque el plan estratégico se enfoca en el ¿qué? mas no en el ¿cómo?, está mas orientado a los resultados más no en cómo obtenerlos. Para ello están los Planes de Negocios que en detalle establecen el ¿cómo deben hacerse las cosas?

La estrategia así diseñada, se constituye en la base del éxito del negocio y en ella se sostienen tres pilares importantes -entre otros- que son líneas de acción necesarias para la buen marcha del negocio, el capital humano, los procesos y los productos entre otros factores críticos de éxito como los son las Finanzas e Inversiones.

El capital humano -las personas-, son las que forman las empresas, cualquiera fuera. Si hay gente de éxito habrá empresa exitosa, y por ello se dice que "las empresas son lo que su gente son." Estas deben reunir las competencias adecuadas y deben estar enmarcadas y alineadas con lo que establece la nueva estrategia. Puede que haya personas que se encuentren no alineadas en la nueva estrategia y en consecuencia "no aplican" en ella, en otras palabras "no encajan". Puede que haya personas al interior de la organización que cumplan a cabalidad con lo que establece la nueva estrategia y se les deberá mover a sus nuevas ubicaciones. El enfoque de administración del capital humano por competencias determina los comportamientos deseados por la dirección para cada persona en cada puesto al interior de la compañía, de modo que éstos comportamientos deseados resultan ser observables, medibles y comparables, lo cual facilita los procesos de evaluación del desempeño y rendimiento del personal propiciando su reconocimiento.

De otro lado, los procesos deben ser revisados en su totalidad, desde el inicio de las actividades hasta la entrega al cliente, así como todo el aparato de servicios post-venta. Al interior de los procesos es necesario mirar los equipos y maquinarias con que se cuente, la tecnología que se utiliza, la misma que también debe alinearse a la nueva estrategia. En este punto, resulta trascendente evaluar las alternativas tecnológicas existentes en el mercado y el impacto que tendría en el mismo la decisión de adoptar o no un cambio tecnológico planeado.

Los productos, analizados al máximo detalle deben proveer los argumentos necesarios para generar los planes de ventas, sus características se traducen en beneficios tangibles para los clientes. La imaginación y creatividad surgen para la creación de nuevos productos, lo que proporciona nuevos argumentos y nuevas estrategias y tácticas de ventas. El conocimiento del producto y su competencia proveen la fuente de inspiración para las ventas, preparando el camino para poner en marcha los servicios de almacenaje, despacho y reparto de los mismos.

Contar con un equipo profesional capaz de mostrar eficacia y eficiencia en la dirección y en la ejecución de los negocios es el reto para mantenerse competitivo.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich

HCFA Consultoría

Cel: (51) (1) 991830437

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e-mail: herlanfreyre@gmail.com

Retos y desafíos

Un gran reto se presenta para aquellas pequeñas asociaciones de productores agrícolas en nuestro País. Durante muchos años vienen produciendo y realizando denodados esfuerzos por salir adelante sin conseguirlo, sólo algunos cuantos miembros de la asociación muy contados con los dedos de la mano son los que han podido lograr algo; y, lo cierto es que hay urgentes necesidades que cubrir en estos grupos humanos.

La capacidad de organización, y el fortalecimiento institucional constituyen dos pilares fundamentales en el desarrollo y crecimiento de éstas pequeñas asociaciones de productores. El objeto de la asociación es contribuir con su propio desarrollo, no tienen fines de lucro sino de crecimiento, fortalecimiento, de abrir canales de comercialización y de generar el apoyo social directo para sus familias. Cuentan con una junta directiva, que en la gran mayoría de los casos tienen serias deficiencias organizativas y dirigenciales, existen muchas falencias de habilidades directivas, se observa ausencia de liderazgo constructivo, el trabajo en equipo constituye un ideal inalcanzable y la confianza entre sus propios miembros deja mucho que desear.

Entonces frente a este escenario en el que transcurren sus vidas, en el lado del frente, en el otro lado se presentan los escenarios favorables para el País con los acuerdos comerciales y tratados de Libre Comercio que se vienen firmando.

La oportunidad está casi lista para ellos, pero ellos no están listos para la oportunidad y como siempre lo más probable es que la dejen pasar. En estos momentos, en los que se precisa de líderes capaces de congregar multitudes para un sólo propósito - su propio desarrollo-, se presentan líderes pero para lo contrario, es decir para destruir más que construir y obviamente en esas condiciones son pocas las personas luchadoras que avanzan cuando deberían ser todos en su conjunto bajo una misma misión y bajo una misma visión de su propio futuro los que decidan ingresar por la senda del trabajo formal para capitalizar y sacar adelante a sus propias familias y a sus propios pueblos.

El reto está planteado para aquellas asociaciones que deseen tomarlo, pero en unión de acuerdos conjuntos que deben respetarse, a pesar de las dificultades; en demostraciones de confianza en los líderes elegidos para demostrar que hay consenso y unión, con elementos que permitan mantener control estricto sobre las finanzas y los aportes de los asociados, con transparencia de la información por parte de los líderes al momento de rendir cuentas, con transferencia de conocimientos entre ellos mismos, dejando de lado egoísmos e intereses personales y particulares, deben manejarse sobre la base de principios y valores, y deben fortalecer entre ellos mismos la práctica de la critica constructiva y no destructiva.

Hay ejemplos de éxito de éstos modelos en otros países del mundo. En nuestro país las dificultades se presentan no solo por el lado de la falta de habilidades directivas y de liderazgo sino también por los aspectos actitudinales de sus miembros, aspectos de comportamientos que evidencias sin lugar a dudas la falencias de las que escribo; pero, a pesar de ello, sigo pensando que ésta es su oportunidad; es la oportunidad para fortalecerse como organización, como asociación; para congregar masivamente y asistir a los procesos de capacitación, para llegar a establecer acuerdos en conjunto con el objeto de mejorar sus centros de acopio, para implementar mejor sus mecanismos de control de calidad, para desarrollar sus protocolos de producción en conjunto bajo estándares de calidad internacionales, para lograr la participación en conjunto de todos sus miembros y no de unos cuantos.

Definitivamente, no es nada fácil congregar a 800 personas y tratar que todas tengan la misma misión y visión de negocio -verdaderamente difícil pero no imposible-, ¿es complicado? SI y requiere harto trabajo. Precisamente esto último - TRABAJO- es lo que probablemente a algunos compatriotas no les agrada. Para tener éxito en la gestión que uno desee realizar, hay que trabajar; cualquiera fuera el trabajo que haya que hacer, hay que comprender, entender y aprender; pero ¿que hace que las personas prefieran seguir como están antes de motivarse a cambiar? "El temor", "el miedo al cambio", "el miedo al ¿qué pasará?".

Nunca sabremos si hubiésemos tenido éxito o no, si no lo intentamos, intentar una y otra vez hasta lograrlo, es tener fortaleza de espíritu, confianza en uno mismo, persistencia, seguridad que las cosas se darán con el trabajo y el esfuerzo conjunto.

Amigos todavía hay mucho que hacer en nuestro querido Perú.


Hasta la próxima,

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría
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De la teoría a la aplicación práctica

En un entorno muy cambiante y dinámico se va desarrollando la micro y la pequeña empresa. El reto de los micro empresarios y pequeños empresarios es poner en práctica lo que aprenden día a día. Para quienes salen de las aulas con el objeto de formar su propia empresa se les plantea el reto de la aplicación práctica de los conceptos teóricos vertidos en las aulas. Es en la realidad misma que tendrán que aplicar lo que aprendieron. Para quienes ya vienen ejerciendo la dirección de empresas pero sin estudios y basados en su propia experiencia e historia de vida, se les plantea el reto de poner en práctica los conceptos modernos que van escuchando y asimilando en el camino y que les sugieren cambios y rápidos. En ambos casos hay retos. Retos que para algunos puede ser complicado cumplir y para otros pueden ser sencillos de superar. Lo cierto es que día a día surgen nuevos empresarios y emprendedores que tienen grandes ideas para poner en práctica.

Recientemente, en una consultoría (convocado por EFC) dedicada a las asociaciones de productores agropecuarios entre los que se ubican las organizaciones de producción de café, cacao, maíz, sacha-inchi, arroz, aceite de palma entre otros, pude observar y ser testigo de la falta que les hace la aplicación práctica de aspectos básicos como los que corresponden a los aspectos organizacionales, aspectos de gestión, aspectos de comercialización entre otros. 

En esencia, estos grupos humanos han recibido innumerable ayuda de las instituciones que apoyan y apuestan por su desarrollo; también han recibido la ayuda del propio estado a través de programas específicos, sin embargo todavía tienen mucho trabajo interno que realizar en aras del fortalecimiento institucional.

El fortalecimiento institucional no se logra con documentos, informes o papeles (burocracia), se logra con un trabajo de acompañamiento que sea sostenido en el tiempo y que propicie la participación activa de cada uno de los miembros que pertenecen a las asociaciones indicadas.

Lograr este salto es el reto de las instituciones que dirigen estos programas. En mi opinión, las propias instituciones a través de sus propios miembros son los que tienen que desarrollar su propia filosofía de trabajo.

Escuela Formación Continua (EFC), empresa privada dedicada a la capacitación y formación de líderes sigue toda una metodología de trabajo que conduce con éxito al fortalecimiento institucional y al logro de los objetivos que comentamos, la labor que desarrolla su equipo profesional es revisada constantemente y se alimenta de las nuevas experiencias y vivencias obtenidas en cada uno de sus programas. Combinan el conocimiento, con experiencias de los propios participantes; van recogiendo elementos de juicio que les permite aplicar con éxito nuevas técnicas para el desarrollo de las organizaciones con quienes interactúa.

Los problemas principales de toda organización que inicia, se centran en la parte organizativa. Asimismo, en la de lograr la participación de sus propios miembros en las comisiones de trabajo establecidas por las propias directivas dentro de un marco democrático y de rotación de cargos, porque las tentaciones re-elecionistas (mal ejemplo de los parlamentarios) se trasladan a las organizaciones de base, lo cual afecta el verdadero desarrollo de la organización en si misma.

Definitivamente en este campo hay mucho que hacer, sin embargo pienso que es necesario que las autoridades responsables de los proyectos y programas de esta naturaleza establezcan un mejor nivel de coordinación de sus propias actividades, me estoy refiriendo a los gobiernos regionales, municipalidades, asociaciones, programas de desarrollo y Ong's que participan, para evitar que las actividades se crucen; y eviten los aspectos burocráticos que no conducen a resultados.

Amigos todavía hay mucho que hacer.

Ing° Herlan Freyre Antich
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La Técnica de Ventas

Todas las empresas realizan ventas; bien se trate de productos o servicios. Finalmente utilizan para vender un conjunto de procedimientos que bien enlazados buscan la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Los procedimientos son por lo general agrupados en etapas las cuáles se organizan en función de las propias características y beneficios de los productos o servicios que ofrecen.

Las diferencias -en algunos casos- suelen ser muy sutiles, como por ejemplo la venta de tarjetas de crédito ó la venta de una línea de crédito. De la misma manera, la venta de Fondos Mutuos ó la venta de un tipo de Fondo de los que administran las AFP (Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones) o los Bancos, sus elementos diferenciales aunque sutiles hacen que la técnica cambie en algo para los casos indicados.

Son productos Intangibles.

Efectivamente, los productos intangibles utilizan una técnica especial porque de lo que se trata es que el cliente se encuentre seguro y satisfecho que lo que está comprando cumple con sus exigencias. Una técnica de ventas bien llevada consiste precisamente, en obtener como respuesta la aceptación del cliente a comprar el producto; y, obtener a la vez su completa satisfacción.

En el caso de la venta de electrodomésticos, línea blanca, televisores, cámaras fotográficas, computadoras, lap top, muebles de sala, comedor, cuadros, bicicletas, filmadoras, celulares, floreros, jarrones, guitarras, instrumentos de viento, stores, persianas, autos, shampoos, reacondicionadores, productos de belleza, etc., también se utiliza una técnica de ventas. Son productos Tangibles.

La técnica en muchas ocasiones, sigue los patrones de ventas del siglo pasado, en la que el proceso ya es conocido por todos los vendedores. Sin embargo, aún permanecen vigentes entre estos “dinosaurios” algunas aspectos propios de éstas técnicas que siguen brindando importantes resultados, pero en la mayoría de los casos no son aplicadas adecuadamente.

Alguien me comentó alguna vez que: “cuando una persona ó empresa viene realizando exactamente la misma labor durante dos años consecutivos sin haber realizado un solo cambio. Es momento de preocuparse y pensar en cambiar.”

En estos tiempos de crisis quienes preparan a sus equipos de ventas, lo capacitan, lo entrenan con el propósito que encuentren razones sustentadas en argumentos irrefutables para seguir vendiendo y vender más que en meses pasados está apuntando al futuro; y, quienes recortan los presupuestos de capacitación en tiempos de crisis están llamados a morir en el intento. El equilibrio entre la inversión que significa la capacitación y los ingresos que se obtienen a consecuencia de la misma se ve largamente superada por el peso de los resultados de la inversión cuya diferencia la hacen los mejores equipos de ventas.

Los equipos de ventas que prevalecen son aquellos que han roto con la monotonía de hacer siempre lo mismo y de la misma manera. Equipo de ventas que no cambia está condenado a ser cambiado. Puede que llegue el momento en algunas empresas, de evaluar la decisión de renovar sus propios equipos de ventas con un argumento hasta cierto punto no muy claro. La renovación puede que sea una solución, pero tal vez no sea la mejor solución. Es una alternativa entre muchas otras que deben ser revisadas desde el punto de vista comercial-financiero.

En el proceso de capacitación y entrenamiento existe una mayor probabilidad de éxito cuando éste proceso es administrado y manejado por quienes han comprendido que el entrenamiento es base del éxito en ventas.

Lo que ocurre es que el peso de la inversión en los procesos de capacitación todavía pesa más en la mente de los financistas antes que en la mente de los comerciales porque no abren su mente a las nuevas posibilidades que les ofrece el reto de la oportunidad que significan las crisis como la que estamos viviendo. El dominio en este terreno todavía se encuentra en manos de los financistas y no de los comerciales. Aquí las expectativas juegan un papel muy importante en la decisión.

Es decir, si las expectativas de crecimiento son bajas como resultado de la crisis, se contrae la inversión si las expectativas de crecimiento son altas como resultado del desarrollo, se amplían las inversiones, dependiendo del sector en que se desempeñan.

Vender y vender más en tiempos de crisis es el reto de todas las empresas. ¿Podrán lograrlo con las mismas técnicas de ventas que vienen manejando por años? ¿Podrán lograrlo con la misma mentalidad que perdura por años? ¿Podrán lograrlo con los mismos hábitos de sus equipos de ventas? ¿Podrán lograrlo con los mismos mecanismos de supervisión establecidos? ¿Podrán romper con el “status quo”?. ¿Podrán lograrlo reduciendo sus presupuestos porque las expectativas predominan en la decisión?

Todo hace pensar que buscan “mantenerse vivos para no quebrar”, más no buscan la oportunidad de crecer enfrentando “la crisis” con programas de crecimiento y desarrollo orientados a sus equipos de ventas, ó si lo hacen están limitados por los recortes de presupuestos.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich

HCFA Consultoría

Cel: (51)(1)991830437

Página Web: http://herlanfreyreantich.com

Mail: herlanfreyre@gmail.com

La falta de Liderazgo

En esta entrada me referiré a un tema que es muy espinoso. El Fútbol Peruano. Claro, -me dirán ustedes- que luego de la dos últimas derrotas de nuestra selección nuestro fútbol no tiene esperanza, y probablemente por ahí alguno diga "es que jugamos con Brasil y a ellos no les vamos a ganar", "es que la altura...", "es que no estuvo Pizarro,...", "No jugo la foquita.." etc. Simples disculpas, excusas, que solo conducen a la mediocridad.

El desastre del fútbol peruano tiene que ver con un tema de Liderazgo, en el que los pocos ejemplos buenos del fútbol peruano pasan desapercibidos frente a las muchas cosas que los hinchas quieren cambiar (Ejemplos buenos en el nivel del jugador: Teófilo Cubillas, Héctor Chumpitáz -entre otros- son los más destacados. Ejemplos buenos en el nivel de la dirigencia: NO EXISTE, NO HAY.) Este es el punto, cuando comenzamos a ver como los mundiales pasan de generación en generación y sin éxitos cosechados, ni siquiera un Plan de acción, de trabajo serio hecho a conciencia por quienes se dicen dirigentes -probablemente alguno que otro se salve que desconozco- pero la percepción del pueblo peruano no está lejos de la realidad, y la realidad es que somos los últimos en la tabla de posiciones. Los hechos hablan por sí solos.

Es urgente el cambio de dirigentes, es urgente el cambio de pensamiento, es urgente el cambio de jugadores, es el momento de mirar las nuevas generaciones que aparecen en el seno de las escuelas y de los colegios, es el momento de sembrar con una política de muy largo plazo que incentive una cultura de pensamiento ganador y no la cultura del perdedor. Es urgente modificar las normas legales que regulan la estructura del fútbol, porque la actual estructura del fútbol simplemente no funciona y cuando algo no funciona -está probado que no funciona por más de 25 años- es necesario cambiar. Resulta absurdo continuar intentando lo mismo cuando la solución no está por ese camino, la elección del camino es precisamente la muestra de falta de liderazgo. Porque el verdadero líder, no hubiese esperado tanto tiempo para decisiones de cambio. La pregunta es ¿cuánto tiempo más tendremos que esperar para que aparezcan los líderes del fútbol con un enfoque ganador?.

Si hacemos comparaciones -aunque son odiosas, muchas veces son necesarias- podremos observar ejemplos en el fútbol de otros países y para mantener coherencia nos referiremos a Venezuela que ha evolucionado en su fútbol -de seguro estoy que no es por Chávez, ojala no me equivoque!.-, el fútbol Ecuatoriano, el fútbol Colombiano. Claro que estos no tienen ni punto de comparación con la escuela del fútbol europeo, pero ¿que han hecho estos países?, ¿qué hizo Venezuela para salir del último lugar de la tabla?. Quiero dejar claro que no se trata de justificarse comentando "es que ellos tuvieron esto y nosotros no.." u cosas similares. Se trata de ver con ojo crítico de líder el verdadero camino para una nueva generación de ganadores, de encontrar el marco legal adecuado, de romper el paradigma creando uno nuevo, de revisar los métodos actuales de entrenamiento en las escuelas, se trata de crear programas especiales de ayuda para los niños que destaquen y no solo en los deportes, se trata de generar un nivel de competencia interna subiendo la valla, se trata de hacer a un lado los intereses personales -Uf que difícil para muchos-, para ser más humanos y compartir experiencias, compartir lugares, compartir enseñanzas, compartir negocios, compartir haciendo a un lado nuestro egocentrismo y egoísmo, etc. El enfoque del nuevo estilo de liderazgo en el fútbol requiere desprendimiento, requiere de un motivador, requiere de una hinchada que apoye de manera permanente a sus equipos -no con violencia-, se requiere de entrenadores capaces de ser excelentes estrategas del fútbol, se requiere formación, se requiere mucha capacitación, se requiere metodologías para cambiar las actitudes negativas y convertirlas en positivas, se requiere gran dedicación para cambiar los hábitos negativos arraigados en uno mismo por nuevos hábitos que nos den un nuevo impulso, un nuevo salto, se requiere cambiar el canal cuando escuchamos noticias negativas porque influencian en las actitudes y comportamientos de las personas, se requiere de una democracia cero errores, o calidad total como quieran llamarla, 100% transparente. Se requiere de todos y del esfuerzo de todos aquellos que con buena onda contribuyan al desarrollo de recrear el fútbol con un nuevo enfoque. El enfoque ganador.

Entonces, surgen las preguntas.

¿Cómo formamos nuevos líderes?
¿Cómo refundamos nuestro fútbol?
¿Podemos crear nuevas normas legales del fútbol partiendo de cero? ¿Por qué no?
¿Podemos llevar a cabo programas de muy largo plazo desde ahora?
¿Qué tipo de dirigentes necesitamos?
¿Qué tipo de entrenadores necesitamos?
¿Qué tipo de periodistas necesitamos?
¿Qué tipo de hinchas necesitamos?
¿Qué tipo de televisión necesitamos?

Realmente hay mucho por hacer.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Coach, Facilitador, Capacitador, Consultor PNL
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
Cel: +51 991830437

Opinión

De manera específica -en esta entrada- me referiré al establecimiento de las "políticas" que se implementan como consecuencia de la crisis en las empresas. En algunos casos resulta interesante observar las decisiones y comportamientos que emanan desde la gerencia; y que en "cascada" bajan hacia los equipos de los que se compone la organización.

Se dice que las "políticas" son como una especie de guía del accionar de los miembros del equipo en relación a hechos que se producen al interior de una organización. El diccionario de la Real academia lo define como “orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto o campo determinado”

Si algún miembro del equipo recibe una demanda de otro miembro del equipo debería ceñirse a lo que las directrices establecen. Sin embargo en muchos casos y en nuestro País -Perú-, muchas organizaciones aún no han definido sus "políticas" de acción frente a determinados hechos que se les presenta y que resultan comunes para muchos miembros del equipo; en consecuencia actúan guiados por la fuerza de la costumbre que hace que respondan -o reaccionen- intuitivamente frente a esos hechos.

Las consecuencias de no tener claramente definidas las "políticas" de acción influyen en el clima laboral, en las actitudes y comportamientos del personal, en las relaciones internas; y por supuesto, se reflejan finalmente en los clientes; que son, sin lugar a dudas quienes mantienen a la organización con vida.

Las grandes corporaciones probablemente tengan definidas sus "políticas" con claridad las mismas que son implementadas en los países donde tienen su matriz y donde tienen áreas de negocios de su interés y probablemente sean implementadas por las gerencias locales con éxito. Pero aún así, recomendamos una revisión consciente de las "políticas" que emanan de la gran corporación con el propósito de observar si responden o no a la realidad de los mercados en los que se desempeñan.

Esta diferencia resulta ser importante en un mundo globalizado porque, si bien es cierto se ha globalizado la economía, todavía en países como el nuestro internamente no estamos completamente integrados ni globalizados y respondemos a las “políticas” frente a realidades diferentes -no es lo mismo la realidad de Puno, que la realidad de Chiclayo, Trujillo, Pisco, Chincha, Tarapoto, Arequipa, Lima entre otras-. Tenemos realidades diferentes porque no hemos logrado como País un estándar económico real para cada una de las regiones con que cuenta el Perú. Existen desniveles económicos alarmantes en algunas zonas.

Las empresas grandes y medianas de la misma manera; probablemente, hayan implementado sus “políticas” tomando en consideración las áreas de influencia donde realizan sus negocios, pero igualmente va la recomendación, porque el centralismo ha sido, es y será una gran “piedra” en el zapato del desarrollo. Se ha avanzado pero no es suficiente hay mucho por hacer.

Gran compromiso también tienen y en gran medida las pequeñas empresas, porque su esfuerzo de emprendedores impulsa su propio desarrollo y por sinergia y suma de esfuerzos el de sus pueblos y en consecuencia el del País.

En nuestro País, se vienen aplicando a nivel gobierno, a nivel instituciones y, a nivel empresas políticas relacionadas contra la corrupción interna, políticas de responsabilidad social, políticas de cuidado del medio ambiente, entre otras. Sin embargo, hay un conjunto de “políticas” que aún se encuentran pendientes frente al compromiso solidario con la sociedad. Se trata de romper el paradigma que las empresas sólo están para obtener utilidades. Al contrario, las empresas si bien es cierto tienen que ganar –razón de ser-, contribuyen con el desarrollo del País al generar empleo, e impulsar el motor de la economía hacia el desarrollo; pero su accionar tiene que ser un accionar integrador y responsable para con la sociedad, los trabajadores y los accionistas o propietarios.

De manera que esta diferencia hace que no necesariamente las políticas que se implementan sean “buenas” para aquellas zonas más alejadas de nuestro País. Si se quiere un desarrollo real.

Esto también se debe entre otras causas al gran o poco esfuerzo que hicieron los gobiernos de turno por lograr un desarrollo sostenido de los pueblos del interior del País.

Lo cierto es, que han pasado muchos años para darnos cuenta del País que tenemos, privilegiado por la riqueza que se encuentra en su geografía, en el mar y en la montaña.

Gran compromiso tienen los gerentes de las empresas de hoy en día de contribuir con el desarrollo y la ejecución de proyectos de inversión que propicien la integración de nuestros pueblos. Gran compromiso tiene el gobierno de implementar el marco legal adecuado para el desarrollo sostenido y mayor compromiso tienen los propios trabajadores y empresarios Peruanos porque se trata de nuestra Nación, de nuestro pueblo.

Empresarios extranjeros han visto la oportunidad y vienen a invertir ¡Bienvenidos!. ¡Que vengan más.!. Esto para algunos nacionales acostumbrados al “status-quo” les resulta incómodo e inaceptable. Es momento de dejar intereses particulares y sumar esfuerzos para lograr un desarrollo real.

Ahora es el momento de actuar, no es mañana, ahora es el momento de invertir y no de “esperar a ver qué pasa”, ahora es el momento, porque la oportunidad se presenta una vez y hay que saberla aprovechar en beneficio de todos. Es tarea de todos los Peruanos aplicar una política de “ganar-ganar”.


Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: (51) (01) 991830437

Generando cambios en nosotros mismos.

El título de este espacio, sugiere que todos somos susceptibles de cambiar. Sin embargo hay quienes aún se mantienen en el pasado porque piensan que "ya no es posible cambiar". Lo único que no cambia es el "cambio". El cambio es constante si se quiere y se desea profundamente.

Hacer cambios en la vida no es fácil, nunca fue fácil, ni será fácil. Requiere:

1. Reconocer que es necesario cambiar.
   
   Implica hacer una auto-crítica (constructiva y positiva) sobre nuestro accionar diario y si somos o no coherentes con lo que pensamos y hacemos. Se trata de revisarse por dentro para introspectivamente detectar aquellos aspectos de la vida que deseamos cambiar. Se trata de mirar nuestros principios y valores, sobre la base de qué estamos hechos. Repito. No es fácil cambiar, requiere el reconocimiento y aceptación del cambio. Muchas veces no queremos hacerlo porque estamos cómodos en nuestra zona de comodidad, con lo que hacemos y no nos atrevemos a cambiar. ¿Qué es lo que nos detiene a cambiar?, ¿Por qué no nos atrevemos a cambiar? ¿Por qué no queremos hacer ese proceso de revisión interna? ¿Son sólidos mis principios y valores? Estas y otras preguntas probablemente nos las habremos hecho en algún momento de nuestras vidas. Ahora, si no tienes las respuestas, busca dentro de ti mismo, no te justifiques, no busques excusas, no busques pretextos, sólo has lo que tengas que hacer con absoluta sinceridad y honestidad, se trata de tu vida y de tu futuro si te quieres a ti mismo.



2. Compromiso para cambiar:
   
   Resuelto lo anterior, se fortalece tu decisión de cambio y se genera el compromiso contigo mismo para llevarlo a cabo. El compromiso implica la "decisión de comprometerse a llevar a cabo un conjunto de acciones para lograr el cambio". El compromiso con uno mismo, y con los seres queridos es ineludible, para que proceda el inicio del cambio. Sin embargo es necesario que mantengas la mente concentrada en el cambio, en aquellos aspectos de tu vida que realmente quieres cambiar; si te analizaste bien y te revisaste por dentro podrás hacerlo. Sólo tienes que tener la relación escrita de aquellas cosas que deseas cambiar y poner en práctica aquellas acciones que te conduzcan a la persona que quieres ser. Tus ideas de cambio escritas, operan como una fuerza poderosa que impulsan tu accionar para cambiar -cada vez que las lees- este ejercicio mental también te permite visualizar como te verías una vez que haya operado el cambio en tu persona. Tu concentración en la persona que deseas ser es importante.



3. Acciones concretas para llevar a cabo el cambio
   Definidos los aspectos, básicos que deseas cambiar y que están escritos en el libro de tu vida personal, debes poner acción para alcanzar los objetivos propuestos. Sin esto son ideas que están ahí, dando vueltas, que pueden ser válidas expresarlas pero que sin acciones no conducen a nada y en consecuencia terminan siendo letra muerta. Para que cada uno de los aspectos de tu vida se puedan llevar a cabo y con éxito sugiero que utilices el método SMART es decir el método de fijación de objetivos personales o laborales más exitoso. SMART significa:
   
   S = Simple
   Empieza con pequeñas cosas, que sean simples. En las cosas sencillas y simples comienzan los grandes cambios de la vida.
   
   M = Medible
   Pon a cada uno de los aspectos básicos que deseas cambiar los correspondientes métodos de medición, ¿cómo lo vas a medir?, ¿por veces que haces o no haces? ¿por dejar de hacer algo que no consideras bueno? ¿por ratios? ¿tiempo? etc.
   
   A = Alcanzable
   Cada aspecto básico de tu vida que deseas cambiar y que está escrito en el libro de tu vida personal, tiene que estar asociado a un determinado grado dificultad -o más, o menos difícil de lograr-. Revisa que realmente puedas por tu propio esfuerzo y el compromiso asumido contigo mismo que lo puedas alcanzar.
   
   R = Realizable
   El compromiso asumido y la fuerza de la determinación para llevar adelante el cambio son motores e impulsores de las acciones que te conducen a llevar adelante el cambio. Cada uno de los aspectos básicos debe relacionarse con la posibilidad real que se llegará cambiar; es decir, tienes que ser realista contigo mismo, recuerda que has tomado una decisión de cambio y si ese aspecto básico aún no lo puedes cambiar, entónces retíralo de tu lista en ésta oportunidad y dedícale tu tiempo a aquellos otros aspectos que sí realmente quieres cambiar. Conforme avances en el camino del cambio podrás en otro momento replantear nuevos objetivos de cambio.
   
   T = En su justo tiempo
   Las acciones que te has planteado y que te conduciran a un cambio real deben fijarse en términos de fechas límite de cumplimiento. ¿Para cuándo has pensado en cambiar el aspecto básico uno, el básico dos, el básico tres?. Fijar tiempos y fechas de cumplimiento de objetivos es una práctica que te hará crecer como persona.



4. Feedback interior:
   
   Revísate con sinceridad nuevamente, y contempla si cumpliste o no todos los objetivos propuestos para tu vida en este año. Recuerda que alcanzar métas y objetivos debe ser una práctica diaria; que debe hacerse un buen hábito y debe contener un conjunto de actividades que puedas cumplir y que a la vez sean retadoras.



Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: (51)(01)991830437

Los invito a participar con sus opiniones Cordialmente, Herlan Freyre Antich