Los hábitos de ventas se forman tan igual como se forma cualquier otro hábito en nuestras vidas. Muchos vendedores consideran importante el hecho de modificar sus actuales hábitos de ventas para fortalecerse y evolucionar de manera favorable perfeccionando sus técnicas de ventas. Esto está bien. Sin embargo si estos cambios no van acompañados del fortalecimiento interno, y del perfeccionamiento de su propia personalidad que evidencia su carácter, lo que se hace es modificar la estructura visible, lo que se puede apreciar y ver desde afuera, aquello que es externo y que muestra lo que la persona es por fuera y no por dentro. Para que podamos cambiar y modificar nuestros propios malos hábitos de ventas con el fin de lograr efectividad en nuestras vidas, primero tenemos que reconocerlos como tal.
Aquí algunos malos hábitos de ventas:
1. Son impuntuales.
2. No se fijan objetivos retadores.
3. Planean su actividad de ventas de manera deficiente.
4. No cumplen con los planes que se fijaron.
5. No efectúan control ni seguimiento a sus propias actividades.
6. No saben escuchar e interrumpen cuando habla el cliente.
7. Hablan mal de la competencia y de otros vendedores.
8. No guardan respeto por sí mismos.
9. Mienten y engañan a los clientes.
10. Hablan muy rápido y no se les entiende.
11. Brindan información errónea por desconocimiento del tema.
12. Se presentan a la persona inadecuada.
13. Organizan sus entrevistas en lugares inadecuados.
14. No se preparan para las entrevistas con sus clientes.
15. Prometen algo que no van a cumplir.
16. Evidencian su disgusto frente a los comentarios del cliente.
17. Durante una entrevista extensa no toman apuntes.
18. Les desagrada utilizar herramientas de registro de información.
19. Justifican sus fracasos, para todo tienen excusas.
20. No admiten sus errores o les cuesta mucho trabajo admitirlos.
21. Consideran que ya aprendieron y no tienen nada que aprender porque todo lo saben.
22. Prometen devolver una llamada y no la realizan.
23. Prometen enviar información y no la envían.
24. Demoran en responder los e-mail.
25. Reaccionan y no responden.
La actividad de la venta exige profesionalismo y vendedores comprometidos con el proceso de mejora continua. Si su equipo de ventas, tiene éstos u otros malos hábitos de ventas, entonces es una valiosa oportunidad haberlos identificado para tomar acciones correctivas.
Algunas de las acciones inmediatistas de corto plazo y que no surtirán efecto duradero en el largo plazo pasan por reemplazar a los vendedores considerados como "malos" por otros vendedores. Sin embargo la raíz del problema no ha sido corregida, se encuentra latente. Si desea efectuar un cambio real y permanente debe atacar la raíz del problema. Esto se logra con profundidad en la preparación de los programas de capacitación y entrenamiento en ventas para el año de trabajo. Se trata de aplicar medidas puntuales y claras que irán mostrando sus resultados de manera gradual pero consistente.
¿Ustedes qué opinan?
Realmente hay mucho que hacer!.
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
CEL: +51 1 991830437
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martes, 11 de septiembre de 2018
sábado, 12 de octubre de 2013
Decisiones
Hace algún tiempo, salí con un vendedor a visitar clientes, mi labor de acompañamiento tenía objetivos muy claros, descubrir las actividades en las cuales el desempeño del vendedor fuese extraordinario o superior al promedio, e indagar las razones del porqué era extraordinario. El vendedor, de mediana edad comprendía muy bien los elementos vinculados al proceso de ventas. Tenía muy buen trato hacia los clientes, los abordaba utilizando diversas técnicas de abordaje, lograba obtener citas en frío, llegaba a comprometer a los clientes con la marca, encontraba necesidades, administraba muy bien el manejo de las objeciones que le planteaban sus clientes, y aplicaba un sinnúmero de cierres de ventas que le permitían mantener su actual status.
Su nivel de aprendizaje era muy bueno y sus intervenciones durante los procesos de capacitación in-house eran completamente acertadas. Realmente era un vendedor destacado. Sin embargo sus resultados económicos no eran extraordinarios, él obtenía un sueldo promedio, pero no superior al promedio. Esta incongruencia, evidenciada por la diferencia entre la remuneración percibida y el extraordinario trabajo realizado con los clientes, era algo que le molestaba muchísimo porque no lograba nivelar y equiparar ambas cosas. Constantemente durante nuestra salida, se preguntaba ¿porqué razón no gano más si soy bueno en lo que hago? Los clientes se comprometen conmigo y firman las órdenes, he logrado fidelizarlos para beneficio de la empresa, pero ¿cuál es el beneficio que yo recibo? ¿Observo y percibo que la empresa no se interesa en mí, que sólo quieren resultados.? ¿Pero qué hay con mis aspiraciones?, ¿Qué hay con mis deseos de superación?, siento que no me apoyan.
En el mercado, actual la competencia juega un rol y un papel preponderante en la evolución, crecimiento y desarrollo del personal. La compañía para la cual trabaja compite con 4 empresas similares en el mismo rubro. La competencia más cercana, sabia que si lograba captar al mejor vendedor de la empresa líder sus posibilidades de crecimiento y desarrollo se harían notorias y los clientes lo pensarían con detenimiento para cambiar su fidelidad; y, le hicieron ofertas muy tentadoras con un incremento sustantivo en su remuneración fija y variable.
Por el lado del vendedor, el sabía que su trabajo era un trabajo bien profesional, que lo que recibía a cambio por parte de la empresa líder no satisfacía plenamente sus necesidades. Los incentivos que le proporcionaban eran los más bajos del mercado, bajo el argumento "trabajas en la empresa líder", "los clientes le compran al líder". La consecuencia de ello, era su descontento, y desmotivación.
Las pregunta que se hacía eran las siguientes: ¿Debo tomar la decisión de cambiarme de empresa y de rubro? ¿He llegado hasta donde quería llegar en esta empresa?, ¿He aprendido lo que debía aprender en esta empresa?, ¿Debo revisar los ofrecimientos de otras empresas?, ¿Debo negociar un aumento?, ¿La empresa acostumbra a negociar aumentos o no?. Realmente era impresionante su amor por la empresa donde trabajaba, sin embargo su familia, su esposa y tres hijos necesitaban mejorar su status-quo y el necesitaba seguir perfeccionándose en el campo del marketing y las ventas, tenía aspiraciones interesantes que seguir.
¿Cuál creen ustedes que fue su decisión?
¿Consideran que la empresa donde trabaja tomó alguna acción?
¿Qué hubiesen hecho ustedes?
Cordialmente,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
General Manager
CEL: 991830437
Pagina Web:
http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
Su nivel de aprendizaje era muy bueno y sus intervenciones durante los procesos de capacitación in-house eran completamente acertadas. Realmente era un vendedor destacado. Sin embargo sus resultados económicos no eran extraordinarios, él obtenía un sueldo promedio, pero no superior al promedio. Esta incongruencia, evidenciada por la diferencia entre la remuneración percibida y el extraordinario trabajo realizado con los clientes, era algo que le molestaba muchísimo porque no lograba nivelar y equiparar ambas cosas. Constantemente durante nuestra salida, se preguntaba ¿porqué razón no gano más si soy bueno en lo que hago? Los clientes se comprometen conmigo y firman las órdenes, he logrado fidelizarlos para beneficio de la empresa, pero ¿cuál es el beneficio que yo recibo? ¿Observo y percibo que la empresa no se interesa en mí, que sólo quieren resultados.? ¿Pero qué hay con mis aspiraciones?, ¿Qué hay con mis deseos de superación?, siento que no me apoyan.
En el mercado, actual la competencia juega un rol y un papel preponderante en la evolución, crecimiento y desarrollo del personal. La compañía para la cual trabaja compite con 4 empresas similares en el mismo rubro. La competencia más cercana, sabia que si lograba captar al mejor vendedor de la empresa líder sus posibilidades de crecimiento y desarrollo se harían notorias y los clientes lo pensarían con detenimiento para cambiar su fidelidad; y, le hicieron ofertas muy tentadoras con un incremento sustantivo en su remuneración fija y variable.
Por el lado del vendedor, el sabía que su trabajo era un trabajo bien profesional, que lo que recibía a cambio por parte de la empresa líder no satisfacía plenamente sus necesidades. Los incentivos que le proporcionaban eran los más bajos del mercado, bajo el argumento "trabajas en la empresa líder", "los clientes le compran al líder". La consecuencia de ello, era su descontento, y desmotivación.
Las pregunta que se hacía eran las siguientes: ¿Debo tomar la decisión de cambiarme de empresa y de rubro? ¿He llegado hasta donde quería llegar en esta empresa?, ¿He aprendido lo que debía aprender en esta empresa?, ¿Debo revisar los ofrecimientos de otras empresas?, ¿Debo negociar un aumento?, ¿La empresa acostumbra a negociar aumentos o no?. Realmente era impresionante su amor por la empresa donde trabajaba, sin embargo su familia, su esposa y tres hijos necesitaban mejorar su status-quo y el necesitaba seguir perfeccionándose en el campo del marketing y las ventas, tenía aspiraciones interesantes que seguir.
¿Cuál creen ustedes que fue su decisión?
¿Consideran que la empresa donde trabaja tomó alguna acción?
¿Qué hubiesen hecho ustedes?
Cordialmente,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
General Manager
CEL: 991830437
Pagina Web:
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lunes, 17 de junio de 2013
Servicio a clientes en instituciones públicas
En las instituciones públicas, los funcionarios, personal de línea y el personal que ostenta cargos políticos y que trabajan en ella cumplen una función con la comunidad donde operan. Tomemos como ejemplo a los municipios, en donde existe un alcalde, teniente alcalde, regidores que ostentan cargos políticos y personal de línea que se hace responsable de los aspectos operativos.
La comunidad haya o no elegido a los representantes, exige cumplimiento de las promesas electorales que se plantearon en su momento; asimismo, espera obtener eficiencia y eficacia en los servicios que demanda; que se simplifiquen los trámites operativos que en muchas ocasiones entorpecen las posibilidades de desarrollo y crecimiento sostenido de las localidades en las que están insertos.
Los problemas operativos, han pasado de mano en mano, de alcalde en alcalde sin llegar a soluciones concretas y claras para la comunidad. Lo cierto es que la comunidad tampoco ha hecho mucho por reclamar el cumplimiento de sus derechos. Han sido las formas de reclamo, los métodos para quejarse, las protestas cargadas de sentimentalismos, odios, rencores y demás que tampoco han sido eficientes en su lucha por generar un cambio en el ritmo de trabajo de los municipios. Ha sido la politiquería practicada por quienes también desean que "esa situación no cambie".
El usuario común, "el que vota", se plantea muchas preguntas entre las cuáles tenemos:
1). ¿Porqué razón no mejoran los servicios?
2). ¿Porqué no rendirán cuentas con transparencia?
3). ¿Porqué tercerizan los servicios con empresas de sus propios parientes cuando las normas lo prohiben?
4). ¿Porqué reina la impunidad?
5). ¿Porqué los empleados que sugieren cambios no son escuchados?
6). ¿Porqué trabajan con mediocridad; y, con lentitud?
7). ¿Porqué son tan ineficientes?
8). ¿Porqué brindan un pésimo servicio al ciudadano?
9). Otras.
Al parecer las respuestas apuntan entre otras posibles respuestas a que "No les conviene el cambio", prefieren mantener el "status quo" porque es ahí donde "ganan".
Cuando llegan las elecciones, el personal operativo se queda; y, se renueva el personal político. La situación (en ocasiones) sigue siendo la misma. Son pocos los casos en los que las mejoras se notaron por el trabajo en equipo, el trabajo por el ciudadano que demanda servicios y por la comunidad en general.
Como ciudadanos tenemos todo el derecho de revocar a las autoridades que nos gobiernan, tenemos el derecho de buscar "el bien común" y no "el bien de unos cuántos", por ello las normas que rigen nuestra sociedad resultan ser importantes y hay que respetarlas; sin embargo, las normas se diseñan y se trabajan desde el congreso de la república y también ahí se cumple la misma figura y las preguntas del ¿porqué?
El servicio al ciudadano (desde la perspectiva de la entidad pública) o el servicio al cliente (desde la perspectiva privada), se rige por los mismos principios; son humanos los que trabajan en éstas instituciones, y lo que los divide son aspectos políticos que según dice cada tienda política "tienen que respetar" cuando la razón por el bien común dice otra cosa. El servicio al ciudadano no tiene precio, es la labor más encomiable que puede realizar una persona en beneficio de su comunidad, basta con preguntarse, si la decisión política afecta o no al ciudadano común, las consecuencias o implicancias que tiene para la ciudadanía.
Cuando se trabaja en equipo -a pesar de las diferencias políticas-, se busca el bien común, las personas se desprenden de sus propios intereses personales y de "partidos", para pasar a pensar en la "unidad" y actuar en beneficio del interés de la comunidad.
Encontrar políticos y actores ejecutivos que se desprendan de sus propios intereses para contribuir sin egoísmos con el beneficio de la comunidad será el reto para las siguientes elecciones.
Algunos ciudadanos podrán decir; Uf...¡Qué complicada tarea!.
Amigos, realmente hay mucho que hacer!.
¿Ustedes que opinan?
Ing° Herlan Freyre Antich
CEL: 991830437
E-mail: herlanfreyre@gmail.com
La comunidad haya o no elegido a los representantes, exige cumplimiento de las promesas electorales que se plantearon en su momento; asimismo, espera obtener eficiencia y eficacia en los servicios que demanda; que se simplifiquen los trámites operativos que en muchas ocasiones entorpecen las posibilidades de desarrollo y crecimiento sostenido de las localidades en las que están insertos.
Los problemas operativos, han pasado de mano en mano, de alcalde en alcalde sin llegar a soluciones concretas y claras para la comunidad. Lo cierto es que la comunidad tampoco ha hecho mucho por reclamar el cumplimiento de sus derechos. Han sido las formas de reclamo, los métodos para quejarse, las protestas cargadas de sentimentalismos, odios, rencores y demás que tampoco han sido eficientes en su lucha por generar un cambio en el ritmo de trabajo de los municipios. Ha sido la politiquería practicada por quienes también desean que "esa situación no cambie".
El usuario común, "el que vota", se plantea muchas preguntas entre las cuáles tenemos:
1). ¿Porqué razón no mejoran los servicios?
2). ¿Porqué no rendirán cuentas con transparencia?
3). ¿Porqué tercerizan los servicios con empresas de sus propios parientes cuando las normas lo prohiben?
4). ¿Porqué reina la impunidad?
5). ¿Porqué los empleados que sugieren cambios no son escuchados?
6). ¿Porqué trabajan con mediocridad; y, con lentitud?
7). ¿Porqué son tan ineficientes?
8). ¿Porqué brindan un pésimo servicio al ciudadano?
9). Otras.
Al parecer las respuestas apuntan entre otras posibles respuestas a que "No les conviene el cambio", prefieren mantener el "status quo" porque es ahí donde "ganan".
Cuando llegan las elecciones, el personal operativo se queda; y, se renueva el personal político. La situación (en ocasiones) sigue siendo la misma. Son pocos los casos en los que las mejoras se notaron por el trabajo en equipo, el trabajo por el ciudadano que demanda servicios y por la comunidad en general.
Como ciudadanos tenemos todo el derecho de revocar a las autoridades que nos gobiernan, tenemos el derecho de buscar "el bien común" y no "el bien de unos cuántos", por ello las normas que rigen nuestra sociedad resultan ser importantes y hay que respetarlas; sin embargo, las normas se diseñan y se trabajan desde el congreso de la república y también ahí se cumple la misma figura y las preguntas del ¿porqué?
El servicio al ciudadano (desde la perspectiva de la entidad pública) o el servicio al cliente (desde la perspectiva privada), se rige por los mismos principios; son humanos los que trabajan en éstas instituciones, y lo que los divide son aspectos políticos que según dice cada tienda política "tienen que respetar" cuando la razón por el bien común dice otra cosa. El servicio al ciudadano no tiene precio, es la labor más encomiable que puede realizar una persona en beneficio de su comunidad, basta con preguntarse, si la decisión política afecta o no al ciudadano común, las consecuencias o implicancias que tiene para la ciudadanía.
Cuando se trabaja en equipo -a pesar de las diferencias políticas-, se busca el bien común, las personas se desprenden de sus propios intereses personales y de "partidos", para pasar a pensar en la "unidad" y actuar en beneficio del interés de la comunidad.
Encontrar políticos y actores ejecutivos que se desprendan de sus propios intereses para contribuir sin egoísmos con el beneficio de la comunidad será el reto para las siguientes elecciones.
Algunos ciudadanos podrán decir; Uf...¡Qué complicada tarea!.
Amigos, realmente hay mucho que hacer!.
¿Ustedes que opinan?
Ing° Herlan Freyre Antich
CEL: 991830437
E-mail: herlanfreyre@gmail.com
Página Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
El trabajo en equipo
Cuando una empresa comienza a fallar en los compromisos habituales que mantiene con sus clientes, es cuando se debe tomar decisiones inmediatas de cambio. Por supuesto, que hay que evitar que se presenten las fallas para pasar a tomar acción de manera directa; se trata de, adelantarse a la probable ocurrencia de las fallas para tomar las medidas correctivas antes que éstas se presenten, se trata de ser proactivos y detectar los probables puntos críticos de error antes que éstos aparezcan. No es fácil tomar la decisión para detenerse a analizar la situación y los hechos que están ocurriendo y que probablemente afecten la buena marcha de la empresa, dificulten las tareas cotidianas y perjudiquen la estabilidad de la empresa hacia el futuro.
El accionar de la empresa se desarrolla a través de las personas. Son las personas que se ubican en las diferentes áreas, las que generan su buena o mala marcha. Son las personas las que propician finalmente que, los resultados de la empresa sean positivos o negativos. Si los resultados son negativos es porque las personas que trabajan en la empresa no lograron obtener resultados positivos. Claro está que gran responsabilidad en el logro de éstos resultados la tienen los líderes de la empresa. Son los líderes quienes dirigen a los equipos a su cargo hacia el logro de los objetivos trazados. Si las acciones que deben conducir a los miembros de los diferentes equipos hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa no son las adecuadas, o no están alineadas con los objetivos fijados; de seguro, seguirán un rumbo diferente, un camino diferente.
Cuando revisamos los procesos internos comenzamos a detectar un conjunto de situaciones que pueden ser superadas de manera oportuna con medidas de corto plazo que estén alineadas al cumplimiento de los objetivos, sin embargo; cuando éstas situaciones generan conflictos en los que estando involucradas las personas éstas no cooperan ni colaboran entre sí para solucionar las crisis bajo el marco de intereses comunes, es cuando las variables de resultados comienzan a verse afectadas en el largo plazo.
El trabajo en equipo, constituye una variable importante que toda empresa debe buscar que conseguir para mantenerse, evolucionar y crecer en el mercado en que opera. Lograr resultados coordinados del personal, pasa por haber logrado un nivel extraordinario de cooperación, colaboración mutua y desprendimiento de nuestros egoísmos naturales. Debemos recordar que trabajamos con personas y que en muchas ocasiones no somos capaces de separar a las personas del problema en sí mismo y por tal razón las influencias negativas en el accionar del resto de las personas conducen al fracaso de cualquier acción de cambio.
El trabajo en equipo es el reto a seguir por éste tipo de empresas. El fortalecimiento de las capacidades individuales para trabajar en equipo constituye una de las actividades a tomar en cuenta. Las capacidades individuales pueden desarrollarse, perfeccionarse y alimentarse constantemente con refuerzos periódicos. Las personas comienzan a comprender los propósitos del trabajo en equipo cuando alinean sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. El clima laboral mejora, las relaciones internas mejoran y los resultados del cumplimento hacia los clientes resultan ser más efectivos.
¿Ustedes que opinan?
Slds +
Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: 991830437
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
El accionar de la empresa se desarrolla a través de las personas. Son las personas que se ubican en las diferentes áreas, las que generan su buena o mala marcha. Son las personas las que propician finalmente que, los resultados de la empresa sean positivos o negativos. Si los resultados son negativos es porque las personas que trabajan en la empresa no lograron obtener resultados positivos. Claro está que gran responsabilidad en el logro de éstos resultados la tienen los líderes de la empresa. Son los líderes quienes dirigen a los equipos a su cargo hacia el logro de los objetivos trazados. Si las acciones que deben conducir a los miembros de los diferentes equipos hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa no son las adecuadas, o no están alineadas con los objetivos fijados; de seguro, seguirán un rumbo diferente, un camino diferente.
Cuando revisamos los procesos internos comenzamos a detectar un conjunto de situaciones que pueden ser superadas de manera oportuna con medidas de corto plazo que estén alineadas al cumplimiento de los objetivos, sin embargo; cuando éstas situaciones generan conflictos en los que estando involucradas las personas éstas no cooperan ni colaboran entre sí para solucionar las crisis bajo el marco de intereses comunes, es cuando las variables de resultados comienzan a verse afectadas en el largo plazo.
El trabajo en equipo, constituye una variable importante que toda empresa debe buscar que conseguir para mantenerse, evolucionar y crecer en el mercado en que opera. Lograr resultados coordinados del personal, pasa por haber logrado un nivel extraordinario de cooperación, colaboración mutua y desprendimiento de nuestros egoísmos naturales. Debemos recordar que trabajamos con personas y que en muchas ocasiones no somos capaces de separar a las personas del problema en sí mismo y por tal razón las influencias negativas en el accionar del resto de las personas conducen al fracaso de cualquier acción de cambio.
El trabajo en equipo es el reto a seguir por éste tipo de empresas. El fortalecimiento de las capacidades individuales para trabajar en equipo constituye una de las actividades a tomar en cuenta. Las capacidades individuales pueden desarrollarse, perfeccionarse y alimentarse constantemente con refuerzos periódicos. Las personas comienzan a comprender los propósitos del trabajo en equipo cuando alinean sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. El clima laboral mejora, las relaciones internas mejoran y los resultados del cumplimento hacia los clientes resultan ser más efectivos.
¿Ustedes que opinan?
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Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: 991830437
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miércoles, 20 de febrero de 2013
Indicadores de gestión - Primera Parte
Indicadores de gestión en ventas:
En ventas, los vendedores debemos conocer ¿cómo medir nuestros propios resultados? y establecer estrategias para continuar mejorando la gestión de la cartera de clientes asignada por la gerencia comercial o gerencia de ventas según corresponda.
Los indicadores nos permiten monitorear nuestro nivel de avance de la gestión realizada hasta la fecha de análisis; a su vez, nos proporcionan información para tomar decisiones relacionadas con nuestra performance.
La pregunta que nos podemos plantear es ¿cuántos vendedores trabajan profesionalmente?. Si trabajar profesionalmente significa, planificar, organizar, controlar y dirigir nuestra propia actividad. Se trata entre otras, la de registrar información en los métodos o mecanismos de control implementados para tal fin por la administración.
Entendiendo esto, detectamos que existe en nuestro medio vendedores que poseen limitadas capacidades para desarrollarse con éxito, principalmente por:
a) Las limitaciones que se auto-imponen.
b) Los parámetros de exigencia planteados por sus superiores.
c) Consideran innecesario llenar o registrar tanta información.
d) No les agrada que los controlen
e) Registran información incompleta
f) Falsean la información
g) No desean que sus pares se enteren de los clientes que visitan
h) Celos
i) Desconfianza
j) Argumentan que les quita tiempo
k) Otras
Estas y otras razones que desde la perspectiva del vendedor encontramos influyen en su buen desempeño.
Desde la perspectiva del supervisor de ventas, encontramos otras razones:
a) Defienden al vendedor que consideran "bueno"
b) Dejan hacer y dejan pasar.
c) No exigen por igual a todos los vendedores
d) Supervisan en el campo a quienes consideran requieren apoyo, dejando a otros sin supervisión.
e) Cuando supervisan en el campo, el vendedor sugiere la intervención del Supervisor en la venta
f) Finalmente en ocasiones el supervisor termina cerrando la venta
g) Proporcionan data al vendedor que consideran es el "mejor"
h) Realizan auditorias a destiempo
i) No los entrenan en el campo.
j) Analizan la información de manera inadecuada.
k) Los procesos de evaluación del desempeño suelen sesgarse a la opinión del supervisor, quien posee el poder y control derivado por la autoridad.
l) Otros
Bajo estas consideraciones, apreciamos que los indicadores de gestión resultan ser inapropiados. Hay que recordar que medir no es lo mismo que evaluar.
¿Cuáles son los aspectos determinantes de la gestión?
¿Qué es lo que desean medir?
¿Qué variables consideran relevantes?
¿De qué manera pueden medir y evaluar el desempeño del vendedor?
¿Cómo lo van a evaluar?
¿Cuándo van a evaluar?
La medición de corto plazo, ¿qué variables considera?
La medición de largo plazo ¿qué variables considera?
Podemos plantear varias preguntas al respecto y cada una de ellas debe contar con respuestas muy claras a fin de revisar con detalle los procesos de evaluación.
¿Cómo saber si "el mejor vendedor" está utilizando malas prácticas de ventas?
Está claro que detrás de todo ello está la misión y la visión de la compañía, su filosofía, así como políticas que determinan las buenas prácticas de ventas.
La construcción de los indicadores los veremos en la siguiente entrada.
Amigos todavía hay mucho que hacer!.
Cordialmente,
Ing° Herlan Freyre Antich
CEL: 991830437
En ventas, los vendedores debemos conocer ¿cómo medir nuestros propios resultados? y establecer estrategias para continuar mejorando la gestión de la cartera de clientes asignada por la gerencia comercial o gerencia de ventas según corresponda.
Los indicadores nos permiten monitorear nuestro nivel de avance de la gestión realizada hasta la fecha de análisis; a su vez, nos proporcionan información para tomar decisiones relacionadas con nuestra performance.
La pregunta que nos podemos plantear es ¿cuántos vendedores trabajan profesionalmente?. Si trabajar profesionalmente significa, planificar, organizar, controlar y dirigir nuestra propia actividad. Se trata entre otras, la de registrar información en los métodos o mecanismos de control implementados para tal fin por la administración.
Entendiendo esto, detectamos que existe en nuestro medio vendedores que poseen limitadas capacidades para desarrollarse con éxito, principalmente por:
a) Las limitaciones que se auto-imponen.
b) Los parámetros de exigencia planteados por sus superiores.
c) Consideran innecesario llenar o registrar tanta información.
d) No les agrada que los controlen
e) Registran información incompleta
f) Falsean la información
g) No desean que sus pares se enteren de los clientes que visitan
h) Celos
i) Desconfianza
j) Argumentan que les quita tiempo
k) Otras
Estas y otras razones que desde la perspectiva del vendedor encontramos influyen en su buen desempeño.
Desde la perspectiva del supervisor de ventas, encontramos otras razones:
a) Defienden al vendedor que consideran "bueno"
b) Dejan hacer y dejan pasar.
c) No exigen por igual a todos los vendedores
d) Supervisan en el campo a quienes consideran requieren apoyo, dejando a otros sin supervisión.
e) Cuando supervisan en el campo, el vendedor sugiere la intervención del Supervisor en la venta
f) Finalmente en ocasiones el supervisor termina cerrando la venta
g) Proporcionan data al vendedor que consideran es el "mejor"
h) Realizan auditorias a destiempo
i) No los entrenan en el campo.
j) Analizan la información de manera inadecuada.
k) Los procesos de evaluación del desempeño suelen sesgarse a la opinión del supervisor, quien posee el poder y control derivado por la autoridad.
l) Otros
Bajo estas consideraciones, apreciamos que los indicadores de gestión resultan ser inapropiados. Hay que recordar que medir no es lo mismo que evaluar.
¿Cuáles son los aspectos determinantes de la gestión?
¿Qué es lo que desean medir?
¿Qué variables consideran relevantes?
¿De qué manera pueden medir y evaluar el desempeño del vendedor?
¿Cómo lo van a evaluar?
¿Cuándo van a evaluar?
La medición de corto plazo, ¿qué variables considera?
La medición de largo plazo ¿qué variables considera?
Podemos plantear varias preguntas al respecto y cada una de ellas debe contar con respuestas muy claras a fin de revisar con detalle los procesos de evaluación.
¿Cómo saber si "el mejor vendedor" está utilizando malas prácticas de ventas?
Está claro que detrás de todo ello está la misión y la visión de la compañía, su filosofía, así como políticas que determinan las buenas prácticas de ventas.
La construcción de los indicadores los veremos en la siguiente entrada.
Amigos todavía hay mucho que hacer!.
Cordialmente,
Ing° Herlan Freyre Antich
CEL: 991830437
domingo, 16 de septiembre de 2012
"Afilar la sierra"
"Afilar la Sierra".
Esta expresión, para muchas personas puede significar varias cosas diferentes. Sin embargo para los que nos desempeñamos en el campo del entrenamiento, capacitación, facilitación de procesos de aprendizaje es una expresión que cobra vigencia en todo ámbito de acción, pero sobre todo en el ámbito comercial y de ventas.
Estoy actualmente negociando un nuevo contrato de capacitación y entrenamiento en ventas con uno de mis clientes. Mi cliente me comentó que era necesario ajustar los tiempos designados para la capacitación y entrenamiento de su actual equipo de vendedores. Ellos utilizan actualmente 20 días de capacitación y entrenamiento, de los cuáles 2 días demora el proceso de inducción a la cultura empresarial y al trabajo; 08 días son dedicados al conocimiento del producto; 1 día demora la evaluación preliminar de inducción y producto; 5 días demora el curso de técnica de ventas; 3 días de taller de ventas y 1 día de evaluación final y clausura. (El proceso de capacitación se realiza dos veces por año).
Las razones que expresa hasta cierto punto suenan bien y son lógicas, tienen un sentido práctico: de otro lado a muchos vendedores no les agrada en lo absoluto quedarse mucho tiempo a los procesos de capacitación porque "argumentan" que pierden posibilidades de vender más, que "no tienen nada que aprender" y expresiones similares. Situación que también tiene su lógica en la mente de muchos vendedores.
Este marco se presenta cuando existen entre los equipos de ventas "paradigmas" que son difíciles de superar, éstos paradigmas surgen a consecuencia de sus propias experiencias pasadas que consideran son repetitivas en los procesos de capacitación y entrenamiento.
Por otro lado a muchos Gerentes y Jefes de Ventas, les interesa que su personal se encuentre bien preparado en el tema de producto, que conozca todas las fortalezas de su producto, de modo que les permita enfrentar con éxito los ataques de su competencia. Claro que en este esfuerzo las empresas medianas o grandes, cuentan con personal de apoyo que dedica horas de trabajo en el análisis, elaboración de reportes, preparación de evidencias, y desarrollo de argumentos que luego proporcionarán a sus equipos de ventas en cascada. Hay todo un equipo de gente atrás que está apoyando la gestión de la venta, que provee información actualizada, que genera reportes de último minuto, y que a su vez genera nuevas ideas para argumentar mejor en contra de la competencia.
Esta estructura de administración de los equipos de ventas es considerada una estructura jerárquica-dependiente, la misma que tiene serias desventajas en el desarrollo de las competencias de los equipos de ventas, el fortalecimiento de capacidades, el desarrollo de habilidades y la generación de vendedores auto-dirigidos, capaces de romper barreras y esforzarse al límite.
Cuando en muchas empresas no existen los recursos necesarios o cuando los presupuestos para administrar y gestionar el área comercial y de ventas es exiguo, hay que utilizar el ingenio y la estrategia para desarrollar procesos de capacitación que se adecuen a lo que tenemos en términos de presupuesto y hay que motivar al personal existente para que apoye la gestión con éxito.
Por esta razón, si no se cuenta con personal de apoyo para realizar las labores propias de mercadeo, investigación, desarrollo de evidencias y otros similares; entonces tendrá que hacerlo el propio equipo de vendedores; pero hay que enseñarles "cómo hacerlo" para que no se sientan frustrados en el intento de hacerlo y fracasen posteriormente en ello. Esto merece motivación constante y permanente; así como reglas de juego claras para la construcción de evidencias que no afecten la imagen de la empresa ante los clientes. Bajo este enfoque los tiempos de capacitación y entrenamiento son diferentes.
Enseñarles a ser auto-dirigidos no es un tema sencillo, deben primero enfrentar el cambio de lo que significa asumir nuevos retos; segundo, deben lidiar con sus propias resistencias para afrontar un hecho que a todas luces los beneficiará en términos de perfeccionamiento técnico para la venta; tercero; deben asumir que el re-aprender es bueno y para ello deben desaprender lo aprendido para volver aprender; cuarto, les abre nuevas posibilidades para seguir creciendo y avanzando en el campo de las ventas; quinto, fortalecen los aspectos técnicos y complementan su conocimiento del producto con las técnicas necesarias para ofrecer un mejor producto y obtener los resultados esperados; sexto, potencia los resultados en el largo plazo, permitiendo que la empresa sea sostenible en el largo plazo.
Todas estas situaciones se pueden lograr siempre que exista disposición de los tres elementos que integran el proceso de capacitación, los directivos, los vendedores; y el facilitador.
Cuando se llega a un acuerdo de ésta naturaleza, los directivos saben que; si la capacitación dura "n" días, estos "n" días constituyen una inversión que luego la verán retornar en los ingresos de la compañía por el efecto aplicativo del nuevo aprendizaje puesto en práctica en el día a día. Sin embargo si se elimina la capacitación en alguno de sus aspectos o se limitan los tiempos estándar, entonces estamos afectando los resultados; probablemente la influencia del conocimiento del producto ayude pero el vendedor no obtendrá el mismo resultado que tiene la aplicación de la suma (conocimiento del producto + técnica de ventas) en donde la efectividad del vendedor será mayor, al obtener rápidamente los elementos que requiere para cerrar la venta o llegar a los acuerdos parciales deseados. Algunos gerentes se escandalizan cuando escuchan plantear alternativas de "parar a la fuerza de ventas", porque consideran que el impacto del mes en curso se verá afectado, evidentemente que sí; sin embargo no logran medir con eficiencia ¿cual es el impacto de los resultados de esta decisión en el largo plazo?
"Afilar la sierra", significar prepararse bien para obtener resultados; significa que el vendedor debe conocer con la misma intensidad su producto, todas las técnicas de ventas, su competencia y a su cliente.
Usted director-gerente o jefe de ventas que lee nuestras lineas; ¿con cuál de estos equipos le gustaría generar su propio éxito?:
a) ¿tener vendedores que conozcan 100% su producto y no sepan aplicar las técnicas de ventas?
b) ¿tener vendedores que conozcan 100% las técnicas de ventas pero desconozcan el producto?
c) ¿tener vendedores que desconozcan ambas cosas, y además que no les interese?
d) ¿tener vendedores que conozcan bien ambas cosas y tengan deseos de seguir aprendiendo?
La respuesta es obvia, está demás decirlo; sin embargo todavía hay quienes piensan lo contrario.
Hasta la próxima!.
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
CEL: 51+ 991830437
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
Esta expresión, para muchas personas puede significar varias cosas diferentes. Sin embargo para los que nos desempeñamos en el campo del entrenamiento, capacitación, facilitación de procesos de aprendizaje es una expresión que cobra vigencia en todo ámbito de acción, pero sobre todo en el ámbito comercial y de ventas.
Estoy actualmente negociando un nuevo contrato de capacitación y entrenamiento en ventas con uno de mis clientes. Mi cliente me comentó que era necesario ajustar los tiempos designados para la capacitación y entrenamiento de su actual equipo de vendedores. Ellos utilizan actualmente 20 días de capacitación y entrenamiento, de los cuáles 2 días demora el proceso de inducción a la cultura empresarial y al trabajo; 08 días son dedicados al conocimiento del producto; 1 día demora la evaluación preliminar de inducción y producto; 5 días demora el curso de técnica de ventas; 3 días de taller de ventas y 1 día de evaluación final y clausura. (El proceso de capacitación se realiza dos veces por año).
Las razones que expresa hasta cierto punto suenan bien y son lógicas, tienen un sentido práctico: de otro lado a muchos vendedores no les agrada en lo absoluto quedarse mucho tiempo a los procesos de capacitación porque "argumentan" que pierden posibilidades de vender más, que "no tienen nada que aprender" y expresiones similares. Situación que también tiene su lógica en la mente de muchos vendedores.
Este marco se presenta cuando existen entre los equipos de ventas "paradigmas" que son difíciles de superar, éstos paradigmas surgen a consecuencia de sus propias experiencias pasadas que consideran son repetitivas en los procesos de capacitación y entrenamiento.
Por otro lado a muchos Gerentes y Jefes de Ventas, les interesa que su personal se encuentre bien preparado en el tema de producto, que conozca todas las fortalezas de su producto, de modo que les permita enfrentar con éxito los ataques de su competencia. Claro que en este esfuerzo las empresas medianas o grandes, cuentan con personal de apoyo que dedica horas de trabajo en el análisis, elaboración de reportes, preparación de evidencias, y desarrollo de argumentos que luego proporcionarán a sus equipos de ventas en cascada. Hay todo un equipo de gente atrás que está apoyando la gestión de la venta, que provee información actualizada, que genera reportes de último minuto, y que a su vez genera nuevas ideas para argumentar mejor en contra de la competencia.
Esta estructura de administración de los equipos de ventas es considerada una estructura jerárquica-dependiente, la misma que tiene serias desventajas en el desarrollo de las competencias de los equipos de ventas, el fortalecimiento de capacidades, el desarrollo de habilidades y la generación de vendedores auto-dirigidos, capaces de romper barreras y esforzarse al límite.
Cuando en muchas empresas no existen los recursos necesarios o cuando los presupuestos para administrar y gestionar el área comercial y de ventas es exiguo, hay que utilizar el ingenio y la estrategia para desarrollar procesos de capacitación que se adecuen a lo que tenemos en términos de presupuesto y hay que motivar al personal existente para que apoye la gestión con éxito.
Por esta razón, si no se cuenta con personal de apoyo para realizar las labores propias de mercadeo, investigación, desarrollo de evidencias y otros similares; entonces tendrá que hacerlo el propio equipo de vendedores; pero hay que enseñarles "cómo hacerlo" para que no se sientan frustrados en el intento de hacerlo y fracasen posteriormente en ello. Esto merece motivación constante y permanente; así como reglas de juego claras para la construcción de evidencias que no afecten la imagen de la empresa ante los clientes. Bajo este enfoque los tiempos de capacitación y entrenamiento son diferentes.
Enseñarles a ser auto-dirigidos no es un tema sencillo, deben primero enfrentar el cambio de lo que significa asumir nuevos retos; segundo, deben lidiar con sus propias resistencias para afrontar un hecho que a todas luces los beneficiará en términos de perfeccionamiento técnico para la venta; tercero; deben asumir que el re-aprender es bueno y para ello deben desaprender lo aprendido para volver aprender; cuarto, les abre nuevas posibilidades para seguir creciendo y avanzando en el campo de las ventas; quinto, fortalecen los aspectos técnicos y complementan su conocimiento del producto con las técnicas necesarias para ofrecer un mejor producto y obtener los resultados esperados; sexto, potencia los resultados en el largo plazo, permitiendo que la empresa sea sostenible en el largo plazo.
Todas estas situaciones se pueden lograr siempre que exista disposición de los tres elementos que integran el proceso de capacitación, los directivos, los vendedores; y el facilitador.
Cuando se llega a un acuerdo de ésta naturaleza, los directivos saben que; si la capacitación dura "n" días, estos "n" días constituyen una inversión que luego la verán retornar en los ingresos de la compañía por el efecto aplicativo del nuevo aprendizaje puesto en práctica en el día a día. Sin embargo si se elimina la capacitación en alguno de sus aspectos o se limitan los tiempos estándar, entonces estamos afectando los resultados; probablemente la influencia del conocimiento del producto ayude pero el vendedor no obtendrá el mismo resultado que tiene la aplicación de la suma (conocimiento del producto + técnica de ventas) en donde la efectividad del vendedor será mayor, al obtener rápidamente los elementos que requiere para cerrar la venta o llegar a los acuerdos parciales deseados. Algunos gerentes se escandalizan cuando escuchan plantear alternativas de "parar a la fuerza de ventas", porque consideran que el impacto del mes en curso se verá afectado, evidentemente que sí; sin embargo no logran medir con eficiencia ¿cual es el impacto de los resultados de esta decisión en el largo plazo?
"Afilar la sierra", significar prepararse bien para obtener resultados; significa que el vendedor debe conocer con la misma intensidad su producto, todas las técnicas de ventas, su competencia y a su cliente.
Usted director-gerente o jefe de ventas que lee nuestras lineas; ¿con cuál de estos equipos le gustaría generar su propio éxito?:
a) ¿tener vendedores que conozcan 100% su producto y no sepan aplicar las técnicas de ventas?
b) ¿tener vendedores que conozcan 100% las técnicas de ventas pero desconozcan el producto?
c) ¿tener vendedores que desconozcan ambas cosas, y además que no les interese?
d) ¿tener vendedores que conozcan bien ambas cosas y tengan deseos de seguir aprendiendo?
La respuesta es obvia, está demás decirlo; sin embargo todavía hay quienes piensan lo contrario.
Hasta la próxima!.
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
CEL: 51+ 991830437
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
viernes, 28 de octubre de 2011
La resistencia al cambio
Vencer la resistencia al cambio en una organización puede ser una tarea ardua y penosa para quien dirige los cambios. Por lo general para algunas personas el deseo de seguir manteniendo el "status quo" es una prioridad. Negarse a cambiar puede resultar desastroso para una organización que en base lineamientos derivados de una nueva estrategia comercial busca que obtener resultados para el mediano y largo plazo. Sin embargo, esa resistencia al cambio que proviene de algunos elementos puede ser influenciada de manera positiva. Claro está que entre la influencia y la decisión de participar a fondo en el cambio está su libertad de elegir.
Cuando los cambios son positivos porque proveen sentido a la labor que se realiza, dirección en el enfoque por resultados, y beneficios que se derivan de él, es absurdo negarse a cambiar.
Cuando nos preguntamos la razón de la negación al cambio surgen respuestas muy variadas en algunas ocasiones escuchamos decir que "el cambio poco o nada me va a ayudar en la mejora de mi desempeño", o "lo que nos brindan es poco aplicable a la labor que realizó".
En una reciente evaluación a un grupo de vendedores, se aplicó una técnica que permite obtener con mucha precisión si los vendedores aplican o no técnicas de ventas, es decir si poseen las competencias fundamentales para desarrollarse en el campo de las ventas. Los resultados de esta evaluación fueron notorios, sólo un 30% del total de los vendedores reunían las competencias fundamentales y el 70% restante no tenía desarrolladas las competencias. Es realmente alarmante observar estos resultados.
La solución a este problema, pasa por entender las razones que motivan el "no atreverse a cambiar" y las respuestas son muy sencillas:
1. No desean adquirir nuevos hábitos de ventas, a pesar que éstos van potenciar sus resultados.
2. Prefieren mantener sus hábitos tradicionales porque se sienten cómodos y felices con ello.
3. Adquirir los nuevos hábitos les cuesta mucho trabajo y esfuerzo, que no están dispuestos a realizar.
4. La disposición al cambio no es internalizada, no se identifican con él y prefieren no opinar o mantenerse al margen.
5. Utilizan la crítica destructiva porque se sienten indefensos ante lo que consideran es un ataque.
6. No muestran capacidad para asumir responsabilidades
7. Otras.
El reto del cambio siempre ha sido y será para algunos una tarea difícil, porque consideran que "a la edad que tienen no van a cambiar", o porque consideran que "no tienen nada que aprender". Esto demuestra que hay una falta de conciencia. Al respecto Steven Covey en su libro el octavo hábito comenta que "La conciencia altera profundamente la visión, la disciplina y la pasión introduciéndonos en el mundo de las relaciones, nos hace pasar de un estado independiente a un estado interdependiente. Cuando esto sucede todo cambia. Nos damos cuenta de que la visión y los valores se deben compartir para que la gente este dispuesta a aceptar la disciplina institucionalizada de las estructuras y los sistemas que encarnan esos valores compartidos".
Termino con una frase de Fedor Dostoievski: "Una nueva filosofía, una nueva manera de vivir, no se conceden a cambio de nada. Se deben pagar caras y sólo se pueden lograr con mucha paciencia y gran esfuerzo."
¡Realmente hay mucho por hacer!
Hasta la próxima
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
Telf: CEL: 991830437
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Mailto: herlanfreyre@gmail.com
Cuando los cambios son positivos porque proveen sentido a la labor que se realiza, dirección en el enfoque por resultados, y beneficios que se derivan de él, es absurdo negarse a cambiar.
Cuando nos preguntamos la razón de la negación al cambio surgen respuestas muy variadas en algunas ocasiones escuchamos decir que "el cambio poco o nada me va a ayudar en la mejora de mi desempeño", o "lo que nos brindan es poco aplicable a la labor que realizó".
En una reciente evaluación a un grupo de vendedores, se aplicó una técnica que permite obtener con mucha precisión si los vendedores aplican o no técnicas de ventas, es decir si poseen las competencias fundamentales para desarrollarse en el campo de las ventas. Los resultados de esta evaluación fueron notorios, sólo un 30% del total de los vendedores reunían las competencias fundamentales y el 70% restante no tenía desarrolladas las competencias. Es realmente alarmante observar estos resultados.
La solución a este problema, pasa por entender las razones que motivan el "no atreverse a cambiar" y las respuestas son muy sencillas:
1. No desean adquirir nuevos hábitos de ventas, a pesar que éstos van potenciar sus resultados.
2. Prefieren mantener sus hábitos tradicionales porque se sienten cómodos y felices con ello.
3. Adquirir los nuevos hábitos les cuesta mucho trabajo y esfuerzo, que no están dispuestos a realizar.
4. La disposición al cambio no es internalizada, no se identifican con él y prefieren no opinar o mantenerse al margen.
5. Utilizan la crítica destructiva porque se sienten indefensos ante lo que consideran es un ataque.
6. No muestran capacidad para asumir responsabilidades
7. Otras.
El reto del cambio siempre ha sido y será para algunos una tarea difícil, porque consideran que "a la edad que tienen no van a cambiar", o porque consideran que "no tienen nada que aprender". Esto demuestra que hay una falta de conciencia. Al respecto Steven Covey en su libro el octavo hábito comenta que "La conciencia altera profundamente la visión, la disciplina y la pasión introduciéndonos en el mundo de las relaciones, nos hace pasar de un estado independiente a un estado interdependiente. Cuando esto sucede todo cambia. Nos damos cuenta de que la visión y los valores se deben compartir para que la gente este dispuesta a aceptar la disciplina institucionalizada de las estructuras y los sistemas que encarnan esos valores compartidos".
Termino con una frase de Fedor Dostoievski: "Una nueva filosofía, una nueva manera de vivir, no se conceden a cambio de nada. Se deben pagar caras y sólo se pueden lograr con mucha paciencia y gran esfuerzo."
¡Realmente hay mucho por hacer!
Hasta la próxima
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
Telf: CEL: 991830437
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Mailto: herlanfreyre@gmail.com
domingo, 18 de septiembre de 2011
Proceso de cambio en ventas
Un cliente me llamó por teléfono para coordinar un proceso de entrenamiento para su equipo de vendedores. Su preocupación principal estaba centrada en su equipo de ventas. Este no contaba con una técnica propia y definida de ventas; en consecuencia, cada uno de los miembros de su equipo (vendedores) utilizaba sus mejores herramientas para "tratar de vender" y "cerrar ventas". Por supuesto que cada uno de ellos se empeñaba con dedicación y entusiasmo en hacerlo cada vez mejor en su día a día; sin embargo, los resultados siempre se encontraban por debajo de la linea objetivo; en muy raras ocasiones alcanzaban sus cuotas de ventas; y en alguna ocasión muy aislada algún miembro del equipo superaba sus metas. Los resultados no eran lo que el dueño del negocio esperaba obtener y había tomado varias decisiones que puso en marcha sin obtener el éxito deseado.
La falta de costumbre y de presupuesto para entrenar al equipo de ventas es algo muy común para muchas empresas, y en una gran mayoría de casos han pasado varios años antes de proporcionarles a sus vendedores un curso aislado que no ha tenido ninguna vinculación con la estrategia comercial (si es que la había) y que en otras ocasiones ha sido considerado como un "premio para el vendedor", hecho que sin duda probablemente haya generado muchos comentarios entre los vendedores y al interior de la empresa. Sin embargo ahora en estos tiempos de competitividad las empresas que buscan que crecer y desarrollar no pueden darse el lujo de no entrenar a sus vendedores bajo un esquema ordenado que siga una secuencia lógica como parte de una estrategia comercial bien pensada.
El pensamiento o la filosofía de este tipo de empresas es el pragmatismo, muchas de ellas actúan y toman decisiones muy rápidamente en función del día a día y es allí donde "el azar juega en ellas su mejor partido". Los gerentes no actúan como directivos, como líderes que son, para conducir a sus equipos hacia el éxito, simplemente actúan como "jefes" que emiten órdenes y éstas deben cumplirse. Las consecuencias de sus decisiones son muy rápidamente conocidas; posiblemente tengan un clima laboral adverso, vendedores desmotivados para la acción, problemas internos entre los demás miembros de la empresa derivados por las carencias generadas al no cumplirse las cuotas de ventas.
Propuesta de solución:
La solución a éste problema es muy posible que aplique a otras empresas similares, sin embargo no siempre es igual. Cada empresa tiene sus propias particularidades, su personalidad, su historia, sus propios problemas que deben ser solucionados tomando en consideración a la misma gente con la que cuenta.
Hay tres aspectos previos que hay que destacar para que la solución sea viable:
A) La dirección de la empresa debe estar de acuerdo con el cambio
B) Alinear los objetivo de la empresa con los objetivos deseados de cambio
C) Poner en marcha el plan generando el compromiso de todos los participantes.
Asimismo luego de poner en marcha el plan hay que llevar adelante las siguientes tareas:
1) Alinear los objetivos comerciales con los objetivos del proceso de cambio
2) Diagnóstico que confirme la hipótesis de trabajo.
3) Definir con claridad el perfil del vendedor ideal para ésta empresa.
4) Revisar el proceso de selección de personal y elegir a las personas que cumplan con el perfil de competencias para el puesto de vendedores
5) Evaluar a los vendedores actuales para medir las brechas respecto del perfil ideal del vendedor deseado.
6) Identificar si las brechas deben ser cubiertas mediante procesos de capacitación o entrenamiento.
7) Calendarizar los programas de capacitación y entrenamiento
8) Llevar adelante el programa de capacitación-entrenamiento
9) Evaluar el proceso y retroalimentar
10) Efectuar labores de mantenimiento, prevención y proyección.
Los resultados obviamente serán diferentes a los actuales, siempre que el proceso se lleve de una manera transparente, y que los participantes sean conscientes que el cambio es el camino para redirigir el rumbo de la empresa.
Hay mucho que trabajar en este caso, sin embargo la idea central puede ayudar a muchas empresas a mejorar su performance.
Hasta la próxima!
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
Telf: +51+1+991830437
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
La falta de costumbre y de presupuesto para entrenar al equipo de ventas es algo muy común para muchas empresas, y en una gran mayoría de casos han pasado varios años antes de proporcionarles a sus vendedores un curso aislado que no ha tenido ninguna vinculación con la estrategia comercial (si es que la había) y que en otras ocasiones ha sido considerado como un "premio para el vendedor", hecho que sin duda probablemente haya generado muchos comentarios entre los vendedores y al interior de la empresa. Sin embargo ahora en estos tiempos de competitividad las empresas que buscan que crecer y desarrollar no pueden darse el lujo de no entrenar a sus vendedores bajo un esquema ordenado que siga una secuencia lógica como parte de una estrategia comercial bien pensada.
El pensamiento o la filosofía de este tipo de empresas es el pragmatismo, muchas de ellas actúan y toman decisiones muy rápidamente en función del día a día y es allí donde "el azar juega en ellas su mejor partido". Los gerentes no actúan como directivos, como líderes que son, para conducir a sus equipos hacia el éxito, simplemente actúan como "jefes" que emiten órdenes y éstas deben cumplirse. Las consecuencias de sus decisiones son muy rápidamente conocidas; posiblemente tengan un clima laboral adverso, vendedores desmotivados para la acción, problemas internos entre los demás miembros de la empresa derivados por las carencias generadas al no cumplirse las cuotas de ventas.
Propuesta de solución:
La solución a éste problema es muy posible que aplique a otras empresas similares, sin embargo no siempre es igual. Cada empresa tiene sus propias particularidades, su personalidad, su historia, sus propios problemas que deben ser solucionados tomando en consideración a la misma gente con la que cuenta.
Hay tres aspectos previos que hay que destacar para que la solución sea viable:
A) La dirección de la empresa debe estar de acuerdo con el cambio
B) Alinear los objetivo de la empresa con los objetivos deseados de cambio
C) Poner en marcha el plan generando el compromiso de todos los participantes.
Asimismo luego de poner en marcha el plan hay que llevar adelante las siguientes tareas:
1) Alinear los objetivos comerciales con los objetivos del proceso de cambio
2) Diagnóstico que confirme la hipótesis de trabajo.
3) Definir con claridad el perfil del vendedor ideal para ésta empresa.
4) Revisar el proceso de selección de personal y elegir a las personas que cumplan con el perfil de competencias para el puesto de vendedores
5) Evaluar a los vendedores actuales para medir las brechas respecto del perfil ideal del vendedor deseado.
6) Identificar si las brechas deben ser cubiertas mediante procesos de capacitación o entrenamiento.
7) Calendarizar los programas de capacitación y entrenamiento
8) Llevar adelante el programa de capacitación-entrenamiento
9) Evaluar el proceso y retroalimentar
10) Efectuar labores de mantenimiento, prevención y proyección.
Los resultados obviamente serán diferentes a los actuales, siempre que el proceso se lleve de una manera transparente, y que los participantes sean conscientes que el cambio es el camino para redirigir el rumbo de la empresa.
Hay mucho que trabajar en este caso, sin embargo la idea central puede ayudar a muchas empresas a mejorar su performance.
Hasta la próxima!
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
Telf: +51+1+991830437
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
martes, 23 de marzo de 2010
La resistencia al cambio
¿Porqué nos resistimos a cambiar?. Conversaba con un amigo sobre la respuesta a esta pregunta. Seguramente ustedes también tendrán sus propias respuestas. En mi opinión, el cambio es aplicable en varias dimensiones, en la dimensión empresarial, la dimensión familiar, la dimensión amical, y la dimensión personal entre otros.
En la dimensión personal; en definitiva, si hay experiencias de cambio personal (interiorizado) y con éxito, será mucho más viable efectuar un cambio en las otras dimensiones. Es verdad, todo comienza con uno mismo. Pero no es sencillo cambiar lo que deseas cambiar, resulta paradójico, probablemente tu mente te indique que tienes que cambiar, sin embargo tus acciones conscientes de ello no operan en la misma dirección y van en dirección opuesta.
Entonces ¿qué se requiere para cambiar?. Analicemos, este punto. Cuando la persona consciente evalúa la alternativa de cambio es porque ha encontrado razones suficientes que le indican que ha llegado el momento de cambiar. Que no está dispuesto a seguir haciendo lo que venía haciendo y que es el momento de dar un giro en su vida que le permita avanzar, crecer, desarrollarse y mejorar como persona.
Esta decisión, que viene de la influencia interna -que le dice que hay que cambiar-, en la cual la persona es libre de elegir, es el punto de partida a una etapa superior de la vida, en donde la persona abandona los patrones clásicos de comportamiento para enfrentar un nuevo reto consigo mismo. El cambio, la transformación, la evolución.
La resistencia al cambio es natural, las personas prefieren mantener su "statuo-quo", y defienden su posición actual hasta con las uñas. Porque les resulta cómoda esa posición, y se ahorran esfuerzos para no llevar adelante cambio alguno. En cambio las personas que con decisión se atreven a dar el gran salto del cambio, mantienen una actitud proactiva que los impulsa a llevar adelante el cambio. Esa fuerza interior, que es capaz de movilizar con energía las acciones de cambio, proviene de la decisión tomada.
Ser proactivo, adelantarse a los hechos y hacer que las cosas ocurran es la actitud correcta de quien realmente desea cambiar.
En la dimensión empresarial; las empresas que no cambian están condenadas a desaparecer del mercado. Hoy en día la competencia es muy fuerte, "las empresas se pelean por los clientes" y "buscan que proporcionar todo aquello que sus clientes esperan recibir". En el caso de las pequeñas empresas, y de las empresas familiares, el cambio resulta ser todo un reto. Hay varias situaciones que se generan al interior de las empresas familiares, en muchos casos las presiones del día a día, la falta de organización, dirección y control resultan ser evidentes, campea el desorden, y hay desorientación porque no se sabe a que puerto llegarán. La conducción del negocio sin un objetivo claro y definido afecta las acciones futuras. Llevar adelante el cambio es la salida, pero debe hacerse de manera ordenada y planificada; hay que planear el cambio, que viene primero y que viene después, hay que mantener un orden lógico en el cambio planeado.
Si nunca se fijaron objetivos, entonces es momento de fijarlos. Elabore una lista de las tareas cotidianas, elabores sus proridades, ordene las tareas en secuencia lógica, y tome acción.
En la dimensión familiar: También es necesario realizar cambios, en diversos aspectos de la vida; como en los hábitos de consumo para combatir la gordura que es fuente de un sinnúmero de enfermedades, en los hábitos de levantarse, de lectura, de actividades rutinarias. Los cambios producen una nueva óptica de ver las cosas y nos proporcionan otra perspectiva que nos ayuda a mejorar.
En la dimensión amical: Los cambios en este aspecto son diferentes, Ser y hacer nuevos amigos no siempre resulta sencillo, tal vez para algunas personas les resulte demasiado fácil y para otras demasido difícil. Estar acostumbrados a tus amigos de siempre, con los que te reúnes todos los fines de semana, con quienes pasas momentos inolvidables, ¿cambiar esos momentos con otros nuevos amigos? Es un asunto de decisiones, para algunos dirán costo-beneficio, otros emitirán una respuesta conservadora, y otros una respuesta con sensación de aventura. Finalmente la decisión es tuya.
Lo cierto de todo esto es que el cambio consciente produce resultados. Rompamos con la fuerza de la costumbre, de la rutina que arrastra y no permite avanzar, seamos capaces de innovar, de crecer, de cambiar, de introducir un nuevo concepto en la empresa, en nuestras vidas, en la familia. Pongámoslo en marcha ahora, no lo dejemos para otro día, si algo hay que hacer, hay que hacerlo ahora!.
Hasta la próxima,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Telf: +51-1-4211331
Cel: +51-1-991830437
Página Web: http://herlanfreyre.web.officelive.com/default.aspx
En la dimensión personal; en definitiva, si hay experiencias de cambio personal (interiorizado) y con éxito, será mucho más viable efectuar un cambio en las otras dimensiones. Es verdad, todo comienza con uno mismo. Pero no es sencillo cambiar lo que deseas cambiar, resulta paradójico, probablemente tu mente te indique que tienes que cambiar, sin embargo tus acciones conscientes de ello no operan en la misma dirección y van en dirección opuesta.
Entonces ¿qué se requiere para cambiar?. Analicemos, este punto. Cuando la persona consciente evalúa la alternativa de cambio es porque ha encontrado razones suficientes que le indican que ha llegado el momento de cambiar. Que no está dispuesto a seguir haciendo lo que venía haciendo y que es el momento de dar un giro en su vida que le permita avanzar, crecer, desarrollarse y mejorar como persona.
Esta decisión, que viene de la influencia interna -que le dice que hay que cambiar-, en la cual la persona es libre de elegir, es el punto de partida a una etapa superior de la vida, en donde la persona abandona los patrones clásicos de comportamiento para enfrentar un nuevo reto consigo mismo. El cambio, la transformación, la evolución.
La resistencia al cambio es natural, las personas prefieren mantener su "statuo-quo", y defienden su posición actual hasta con las uñas. Porque les resulta cómoda esa posición, y se ahorran esfuerzos para no llevar adelante cambio alguno. En cambio las personas que con decisión se atreven a dar el gran salto del cambio, mantienen una actitud proactiva que los impulsa a llevar adelante el cambio. Esa fuerza interior, que es capaz de movilizar con energía las acciones de cambio, proviene de la decisión tomada.
Ser proactivo, adelantarse a los hechos y hacer que las cosas ocurran es la actitud correcta de quien realmente desea cambiar.
En la dimensión empresarial; las empresas que no cambian están condenadas a desaparecer del mercado. Hoy en día la competencia es muy fuerte, "las empresas se pelean por los clientes" y "buscan que proporcionar todo aquello que sus clientes esperan recibir". En el caso de las pequeñas empresas, y de las empresas familiares, el cambio resulta ser todo un reto. Hay varias situaciones que se generan al interior de las empresas familiares, en muchos casos las presiones del día a día, la falta de organización, dirección y control resultan ser evidentes, campea el desorden, y hay desorientación porque no se sabe a que puerto llegarán. La conducción del negocio sin un objetivo claro y definido afecta las acciones futuras. Llevar adelante el cambio es la salida, pero debe hacerse de manera ordenada y planificada; hay que planear el cambio, que viene primero y que viene después, hay que mantener un orden lógico en el cambio planeado.
Si nunca se fijaron objetivos, entonces es momento de fijarlos. Elabore una lista de las tareas cotidianas, elabores sus proridades, ordene las tareas en secuencia lógica, y tome acción.
En la dimensión familiar: También es necesario realizar cambios, en diversos aspectos de la vida; como en los hábitos de consumo para combatir la gordura que es fuente de un sinnúmero de enfermedades, en los hábitos de levantarse, de lectura, de actividades rutinarias. Los cambios producen una nueva óptica de ver las cosas y nos proporcionan otra perspectiva que nos ayuda a mejorar.
En la dimensión amical: Los cambios en este aspecto son diferentes, Ser y hacer nuevos amigos no siempre resulta sencillo, tal vez para algunas personas les resulte demasiado fácil y para otras demasido difícil. Estar acostumbrados a tus amigos de siempre, con los que te reúnes todos los fines de semana, con quienes pasas momentos inolvidables, ¿cambiar esos momentos con otros nuevos amigos? Es un asunto de decisiones, para algunos dirán costo-beneficio, otros emitirán una respuesta conservadora, y otros una respuesta con sensación de aventura. Finalmente la decisión es tuya.
Lo cierto de todo esto es que el cambio consciente produce resultados. Rompamos con la fuerza de la costumbre, de la rutina que arrastra y no permite avanzar, seamos capaces de innovar, de crecer, de cambiar, de introducir un nuevo concepto en la empresa, en nuestras vidas, en la familia. Pongámoslo en marcha ahora, no lo dejemos para otro día, si algo hay que hacer, hay que hacerlo ahora!.
Hasta la próxima,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
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lunes, 6 de julio de 2009
Más sobre Ventas y Cambio
Nuevas formas de ver las cosas, nuevos enfoques de ver un mismo problema, abrir nuestra mente hacia otras posibilidades, ¿Por qué tenemos que hacer las cosas de ésta manera?, ¿es que acaso no hay otra forma de hacerlo? ¿Hay una razón de fondo para hacerlo de ésta manera? ¿Por qué la negativa de pensar que se puede hacer de otra manera?.
¿Cuántas veces las respuestas a esas preguntas fueron? No se puede hacer así!, No es así!, Ya lo hemos intentado y no funcionó!, No funciona!, Simplemente no se puede!, Es que tú no sabes como es!, etc!.
Al parecer, éstas respuestas vienen del grupo de personas que piensan que hacer cambios en la la vida personal es imposible; que hacer cambios en la gestión de empresas, en la forma de hacer las cosas, simplemente no funciona.
Lo cierto es que las personas que pertenecen a este grupo demuestran sus propias limitaciones, su ineficiencia, demuestran que se sienten cómodos con la situación actual y que las cosas deben seguir tal cual; demuestran, su tremenda falta de creatividad e innovación; demuestran que no son capaces de asumir retos y desafíos.
Si amigos, tener la mente abierta para pensar que siempre habrán mejores formas de ver las cosas y de llevarlas a cabo no es una locura, es simplemente abrir los "conectores internos de tu cerebro" y tratar de forzarte a pensar de un modo diferente, creativo, innovador; tratar de visualizar funcionando lo que realmente te imaginas; es decir, puesto en la práctica y funcionando. Se trata de buscar un resultado que vaya "más allá de lo evidente" -recordando a los Thundercats-.
En ventas, la creatividad y el ingenio deben funcionar por siempre, es como una ley natural. Lo que no se puede hacer es engañar, engatusar a los clientes. Se puede ser innovador y creativo diciendo la verdad. Se puede obtener más con los clientes si tratamos de ayudarlos y no de engañarlos.
¿Cuántas veces las respuestas a esas preguntas fueron? No se puede hacer así!, No es así!, Ya lo hemos intentado y no funcionó!, No funciona!, Simplemente no se puede!, Es que tú no sabes como es!, etc!.
Al parecer, éstas respuestas vienen del grupo de personas que piensan que hacer cambios en la la vida personal es imposible; que hacer cambios en la gestión de empresas, en la forma de hacer las cosas, simplemente no funciona.
Lo cierto es que las personas que pertenecen a este grupo demuestran sus propias limitaciones, su ineficiencia, demuestran que se sienten cómodos con la situación actual y que las cosas deben seguir tal cual; demuestran, su tremenda falta de creatividad e innovación; demuestran que no son capaces de asumir retos y desafíos.
Si amigos, tener la mente abierta para pensar que siempre habrán mejores formas de ver las cosas y de llevarlas a cabo no es una locura, es simplemente abrir los "conectores internos de tu cerebro" y tratar de forzarte a pensar de un modo diferente, creativo, innovador; tratar de visualizar funcionando lo que realmente te imaginas; es decir, puesto en la práctica y funcionando. Se trata de buscar un resultado que vaya "más allá de lo evidente" -recordando a los Thundercats-.
En ventas, la creatividad y el ingenio deben funcionar por siempre, es como una ley natural. Lo que no se puede hacer es engañar, engatusar a los clientes. Se puede ser innovador y creativo diciendo la verdad. Se puede obtener más con los clientes si tratamos de ayudarlos y no de engañarlos.
Esto funciona con mucha claridad en todos los aspectos de la gestión empresarial, cualquiera que fuese el área en que nos desempeñamos, mirar los procesos de otra manera, mirar los productos desde otro ángulo, mirar las funcionalidades desde otro punto de vista, lo cierto es que siempre habrá un mejor método para hacer las cosas.
Las diversas técnicas de ventas que existen en el mercado muestran formas creativas que fueron pensadas en su momento y a las cuales se le han sumado opiniones de reconocidos profesionales, psicólogos y estudiosos del comportamiento humano, entre otras profesiones; hay abundante información y vídeos al respecto.
¿Cuál es el ejercicio mental que debe hacerse para desarrollar la creatividad?
¿De qué manera podemos impulsar nuestra creatividad e innovación?
¿Cómo podemos hacer para dar el gran salto del cambio?
La respuestas a estas preguntas sencillas las tiene cada uno de nosotros, examinando en su interior, claro que con la ayuda profesional de un coach las respuestas fluyen con mayor rapidez.
Importante es también registrar los objetivos que se persiguen, y revisarlos de manera periódica, observar los cambios que hay en el mercado, ver las cosas de otro modo, desarrollar la capacidad de percepción, desarrollar las otras inteligencias, atreverse a pensar, ser proactivo y no reactivo, responder y no reaccionar.
Las diversas técnicas de ventas que existen en el mercado muestran formas creativas que fueron pensadas en su momento y a las cuales se le han sumado opiniones de reconocidos profesionales, psicólogos y estudiosos del comportamiento humano, entre otras profesiones; hay abundante información y vídeos al respecto.
¿Cuál es el ejercicio mental que debe hacerse para desarrollar la creatividad?
¿De qué manera podemos impulsar nuestra creatividad e innovación?
¿Cómo podemos hacer para dar el gran salto del cambio?
La respuestas a estas preguntas sencillas las tiene cada uno de nosotros, examinando en su interior, claro que con la ayuda profesional de un coach las respuestas fluyen con mayor rapidez.
Importante es también registrar los objetivos que se persiguen, y revisarlos de manera periódica, observar los cambios que hay en el mercado, ver las cosas de otro modo, desarrollar la capacidad de percepción, desarrollar las otras inteligencias, atreverse a pensar, ser proactivo y no reactivo, responder y no reaccionar.
Realmente, propiciar cambios en las personas, y en las organizaciones nos hace grandes, nos conduce a la senda del desarrollo, a lograr más de lo que otros lograron, fijense bien. Estamos como País en un buen momento, tal vez en el mejor momento para crecer y desarrollar -luego de tantos años de sacrificio-, no son tiempos para quedarse dormido, ¡¡son tiempos para hacer algo productivo y grande!!, ¡¡aprovecha la oportunidad!!, ¡¡súbete a la ola!!. Pero lo que no puedes hacer es negarte a cambiar, porque el cambio arrasará contigo.
Amigos hay mucho que hacer, ¡hagámoslo!.
Hasta la próxima,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría
Cel: (51)(1) 991830437
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
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