El caso de Juan!.
Juan es un vendedor. Su desempeño tal vez no es el mejor -según comentarios de sus jefes-, sin embargo no abandona la lucha.
Un día de trabajo normal de Juan es como sigue:
1. Se moviliza en Tren desde SJL hasta San Borja.
2. Llega a la oficina a reportarse a las 08:25 AM. El horario de ingreso es a las 08:30 AM
3. La reunión matinal está programada para iniciar a las 08:30 AM con la presencia de todo el equipo, sin embargo no todos llegan a la hora, por consiguiente el inicio de la reunión se hace 15 minutos más tarde. La reunión, tiene una estructura en la cual el Jefe empieza con una introducción y luego siguen las preguntas a cada vendedor acerca de los resultados del día anterior, (mientras uno contesta las preguntas otros llenas los reporte de ventas) luego de contestar las preguntas y entregar los reportes, los vendedores salen al campo. A Juan le correspondió empezar a responder alrededor de las 10:15 AM.
4. Su jefe le pide el reporte del día anterior (Sólo tuvo 5 visitas a clientes antiguos, ya tenían el producto en stock y no necesitan más hasta dentro de 3 meses, salvo uno de ellos que solicitó un cambio en el color de azul a verde, se ha hecho la gestión, la entrega se realizará mañana).
5. El jefe pregunta ¿Has visitado a nuevos prospectos? Respuesta: No señor, no me alcanzó el tiempo.
6. Jefe: ¿A qué hora llegaste a ver al primer cliente?, Respuesta: A las 11:00 AM aproximadamente, porque luego de la reunión salí directamente a tomar el carro que me llevara a Lima Norte.
7. Jefe: ¿Cuánto tiempo te tomó la reunión? Respuesta: Señor la información está en el reporte, tengo que salir.
8. Jefe; Si ya sé, pero dime ¿cuánto tiempo te tomó la reunión? Rpta: Habrá sido, entre 30 a 45 minutos. ¿Ya puedo irme?
9. Jefe: ¿Por qué tanto tiempo? Rpta: Porque tuve que explicarle acerca de los beneficios que el producto tiene para sus clientes, estaba preocupado porque "mi cliente" no supo explicárselo a un cliente que se lo preguntó de manera directa y no supo responder.
10.Jefe: Sí pero, explicarlo no te toma más de 10 minutos. Rpta: Entiendo, pero el cliente era preguntón.
11. Jefe: Ok, Dime de ahí adónde te fuiste: ¿"El rápido"?, Rpta: Si Señor, pero como Javier no había llegado tuve que esperarlo.
12. Jefe: ¿Y cuánto tiempo esperaste? Rpta: Alrededor de una hora señor.
13.Jefe: ¿Y qué hiciste en esa hora? Rpta: Ordenar mi ruta, hacer unas llamadas a otros clientes, sacar citas y comunicarme con otros clientes, para "hoy y mañana", tener a quien visitar.
14. Jefe: De manera que para mañana ya tienes a quién visitar. Rpta: Si señor, mañana me toca la zona de Ventanilla y Puente Piedra.
15: Jefe: Ok. Juan, mira estamos a 13 de Noviembre y estás al 35% de tu cuota del mes. ¿Cuántos cierres vas hacer hasta el viernes? Rpta: Señor, tendré 5 cierres, de aproximadamente US$ 3,000 cada uno, con lo cual completaré el 50% de mi cuota al próximo viernes.
16. Jefe: Ummm!! ¿crees que llegues a la cuota? Rpta: No señor, a las justas alcanzaré al 70%. La cuota de ventas está muy elevada y lo más probable es que no alcance.
17. Jefe: Pero tienes que llegar, ya tu sabes que si no llegas no recibes el bono, y además estarás con una comisión muy baja. ¡Tienes que llegar! Rpta: Jefe honestamente dudo que llegue, pero pondré mi mejor esfuerzo.
18. Ok. Anda a ver a tus clientes. Rpta: "Ya me retrasó" estoy tarde con el Sr. Gonzáles, había quedado con él a las 11:00 AM y prácticamente ya son 10:42 AM, y el tiene su negocio en la Av. Eyzaguirre. Ya no llego, ahora tendré que llamarlo para decirle que me espere. ¡Ojalá acepte!.
Este es un diálogo típico del día a día de Juan.
¿Qué pueden apreciar en este diálogo?
¿Qué piensan que pasa por la mente del jefe?
¿Que piensan ustedes acerca de la actitud de Juan?
¿Es correcto el método de supervisión y control?
¿Qué creen ustedes que se puede cambiar?
¿Qué otro método utilizarían para optimizar los tiempos?
Canalicen sus respuestas a estas preguntas con sus comentarios al final de la página.
Cordialmente,
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Coach, Facilitador, Capacitador, Consultor PNL
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
CEL: + 51 991830437
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domingo, 15 de noviembre de 2015
jueves, 25 de diciembre de 2014
Venta de productos industriales 2
En la venta de productos industriales, se suele utilizar dos tipos de vendedores, aquellos que salen y efectúan el trabajo de campo (planifican sus visitas diarias, efectúan control y seguimiento de los clientes que visitan, mantienen relación estrecha de comunicación con los clientes, mantienen la secuencia lógica de los comentarios del cliente durante la entrevista, determinan los puntos clave a tocar en su siguiente entrevista y aplican un conjunto de estrategias diferenciadas en cada visita de clientes), y aquellos que efectúan la recepción de las llamadas telefónicas que efectúan los clientes para solicitar los productos que vende la compañía. En algunos casos, estos últimos también efectúan llamadas de salida hacia los clientes para ofertar los productos que se expenden, sin embargo su actividad central es pasiva, no salen al mercado, no ven lo que ocurre en el mercado, su percepción acerca de lo que pasa en el mercado es limitada; muchas veces ni conocen a los clientes y/o a los vendedores de la competencia entre otros aspectos.
En ambos casos, se llevan a cabo un conjunto de actividades que tienen relación directa e indirecta con la actividad central de la venta.
Ambos tipos de vendedores, tienen objetivos que cumplir y por lo general la dirección comercial desea observar los resultados para tomar acciones estratégicas que le permitan mejorarlos; sin embargo en ocasiones no se atreven a revisar en detalle los procesos que están inmersos en estas actividades y no logran detectar aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la compañía.
Todas las funciones y responsabilidades administrativas de la venta consumen tiempo de los vendedores, como son el hecho de dar respuesta a las consultas realizadas por los clientes, los procesos de facturación en los que están involucradas; las tareas de elaboración de guías de remisión y órdenes de despacho; las entregas; así como, las tareas propias de la venta, entre las que destacan la obtención de citas con los clientes, la emisión de respuestas a las cotizaciones, las entrevistas y otras más. Es por ello que la revisión al detalle de los procesos involucrados permite detectar aquellas actividades que no agregan valor al desempeño del vendedor. Se trata de optimizar el tiempo del vendedor en su relación con los clientes y agregar valor.
Ambos tipos de vendedores, tienen objetivos que cumplir y por lo general la dirección comercial desea observar los resultados para tomar acciones estratégicas que le permitan mejorarlos; sin embargo en ocasiones no se atreven a revisar en detalle los procesos que están inmersos en estas actividades y no logran detectar aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la compañía.
Todas las funciones y responsabilidades administrativas de la venta consumen tiempo de los vendedores, como son el hecho de dar respuesta a las consultas realizadas por los clientes, los procesos de facturación en los que están involucradas; las tareas de elaboración de guías de remisión y órdenes de despacho; las entregas; así como, las tareas propias de la venta, entre las que destacan la obtención de citas con los clientes, la emisión de respuestas a las cotizaciones, las entrevistas y otras más. Es por ello que la revisión al detalle de los procesos involucrados permite detectar aquellas actividades que no agregan valor al desempeño del vendedor. Se trata de optimizar el tiempo del vendedor en su relación con los clientes y agregar valor.
De ello surgen las siguientes preguntas
1. ¿Cuál es el tiempo real dedicado a vender?
2. ¿Qué tiempo promedio utiliza el vendedor cuando se traslada en horas punta?
3. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor cuando se traslada en horas no punta?
4. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor para su almuerzo o refrigerios?
5. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en reuniones improductivas?
6. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en labores meramente administrativas?
7. ¿Cuanto tiempo en total pasa en la oficina?
8. ¿Cuánto tiempo utiliza el vendedor contestando cotizaciones a los clientes?
9. ¿Cuántas de las cotizaciones efectuadas terminan siendo ventas efectivas y que tiempo se utilizó para ello?
10. ¿Cuánto tiempo dedica el vendedor en atender llamadas telefónicas de los clientes para solucionar consultas improductivas?
11. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor por no saber escuchar?
12. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor en discusiones improductivas con los clientes?
13. Otras
En realidad, las preguntas pueden ser innumerables; lo importante no es la cantidad de preguntas que usted se haga, sino las respuestas que obtiene a las mismas y qué acciones estratégicas se tomarán para mejorar la productividad de su equipo de ventas que conduzcan a su organización a la superación de los objetivos fijados.
¿Qué opinan?
Hasta la próxima!!.
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 51+ 991830437
Pägina Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
¿Qué opinan?
Hasta la próxima!!.
Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 51+ 991830437
Pägina Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
lunes, 17 de junio de 2013
El trabajo en equipo
Cuando una empresa comienza a fallar en los compromisos habituales que mantiene con sus clientes, es cuando se debe tomar decisiones inmediatas de cambio. Por supuesto, que hay que evitar que se presenten las fallas para pasar a tomar acción de manera directa; se trata de, adelantarse a la probable ocurrencia de las fallas para tomar las medidas correctivas antes que éstas se presenten, se trata de ser proactivos y detectar los probables puntos críticos de error antes que éstos aparezcan. No es fácil tomar la decisión para detenerse a analizar la situación y los hechos que están ocurriendo y que probablemente afecten la buena marcha de la empresa, dificulten las tareas cotidianas y perjudiquen la estabilidad de la empresa hacia el futuro.
El accionar de la empresa se desarrolla a través de las personas. Son las personas que se ubican en las diferentes áreas, las que generan su buena o mala marcha. Son las personas las que propician finalmente que, los resultados de la empresa sean positivos o negativos. Si los resultados son negativos es porque las personas que trabajan en la empresa no lograron obtener resultados positivos. Claro está que gran responsabilidad en el logro de éstos resultados la tienen los líderes de la empresa. Son los líderes quienes dirigen a los equipos a su cargo hacia el logro de los objetivos trazados. Si las acciones que deben conducir a los miembros de los diferentes equipos hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa no son las adecuadas, o no están alineadas con los objetivos fijados; de seguro, seguirán un rumbo diferente, un camino diferente.
Cuando revisamos los procesos internos comenzamos a detectar un conjunto de situaciones que pueden ser superadas de manera oportuna con medidas de corto plazo que estén alineadas al cumplimiento de los objetivos, sin embargo; cuando éstas situaciones generan conflictos en los que estando involucradas las personas éstas no cooperan ni colaboran entre sí para solucionar las crisis bajo el marco de intereses comunes, es cuando las variables de resultados comienzan a verse afectadas en el largo plazo.
El trabajo en equipo, constituye una variable importante que toda empresa debe buscar que conseguir para mantenerse, evolucionar y crecer en el mercado en que opera. Lograr resultados coordinados del personal, pasa por haber logrado un nivel extraordinario de cooperación, colaboración mutua y desprendimiento de nuestros egoísmos naturales. Debemos recordar que trabajamos con personas y que en muchas ocasiones no somos capaces de separar a las personas del problema en sí mismo y por tal razón las influencias negativas en el accionar del resto de las personas conducen al fracaso de cualquier acción de cambio.
El trabajo en equipo es el reto a seguir por éste tipo de empresas. El fortalecimiento de las capacidades individuales para trabajar en equipo constituye una de las actividades a tomar en cuenta. Las capacidades individuales pueden desarrollarse, perfeccionarse y alimentarse constantemente con refuerzos periódicos. Las personas comienzan a comprender los propósitos del trabajo en equipo cuando alinean sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. El clima laboral mejora, las relaciones internas mejoran y los resultados del cumplimento hacia los clientes resultan ser más efectivos.
¿Ustedes que opinan?
Slds +
Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: 991830437
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
El accionar de la empresa se desarrolla a través de las personas. Son las personas que se ubican en las diferentes áreas, las que generan su buena o mala marcha. Son las personas las que propician finalmente que, los resultados de la empresa sean positivos o negativos. Si los resultados son negativos es porque las personas que trabajan en la empresa no lograron obtener resultados positivos. Claro está que gran responsabilidad en el logro de éstos resultados la tienen los líderes de la empresa. Son los líderes quienes dirigen a los equipos a su cargo hacia el logro de los objetivos trazados. Si las acciones que deben conducir a los miembros de los diferentes equipos hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa no son las adecuadas, o no están alineadas con los objetivos fijados; de seguro, seguirán un rumbo diferente, un camino diferente.
Cuando revisamos los procesos internos comenzamos a detectar un conjunto de situaciones que pueden ser superadas de manera oportuna con medidas de corto plazo que estén alineadas al cumplimiento de los objetivos, sin embargo; cuando éstas situaciones generan conflictos en los que estando involucradas las personas éstas no cooperan ni colaboran entre sí para solucionar las crisis bajo el marco de intereses comunes, es cuando las variables de resultados comienzan a verse afectadas en el largo plazo.
El trabajo en equipo, constituye una variable importante que toda empresa debe buscar que conseguir para mantenerse, evolucionar y crecer en el mercado en que opera. Lograr resultados coordinados del personal, pasa por haber logrado un nivel extraordinario de cooperación, colaboración mutua y desprendimiento de nuestros egoísmos naturales. Debemos recordar que trabajamos con personas y que en muchas ocasiones no somos capaces de separar a las personas del problema en sí mismo y por tal razón las influencias negativas en el accionar del resto de las personas conducen al fracaso de cualquier acción de cambio.
El trabajo en equipo es el reto a seguir por éste tipo de empresas. El fortalecimiento de las capacidades individuales para trabajar en equipo constituye una de las actividades a tomar en cuenta. Las capacidades individuales pueden desarrollarse, perfeccionarse y alimentarse constantemente con refuerzos periódicos. Las personas comienzan a comprender los propósitos del trabajo en equipo cuando alinean sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. El clima laboral mejora, las relaciones internas mejoran y los resultados del cumplimento hacia los clientes resultan ser más efectivos.
¿Ustedes que opinan?
Slds +
Ing° Herlan Freyre Antich
Cel: 991830437
e-mail: herlanfreyre@gmail.com
Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria
lunes, 8 de abril de 2013
Productividad, asignación de cartera y objetivos para los equipos de ventas
En esta entrada nos referiremos a la productividad de los vendedores y la administración de la cartera asignada.
Algunas preguntas que suelen hacerse los gerentes comerciales o gerentes de ventas o supervisores de ventas son las siguientes:
1. ¿Cómo puedo mejorar la productividad de mis vendedores?
2. ¿Son mis vendedores cuidadosos y detallistas con su propio trabajo?
3. ¿Tienen y mantienen la información que generan diariamente registrada en los sistemas de la compañía?
4. ¿Las ventas que generan están alineadas con las políticas de la compañía?
5. ¿La cartera de clientes está actualizada?
6. ¿La prospectación que realizan aumenta la cartera de clientes? ¿En qué porcentaje?
7. ¿Consideran que los clientes son suyos o de la compañía? ¿Existe sentido de propiedad?
8. ¿La relación entre clientes por visitar y clientes visitados es la correcta?
9. ¿El número de visitas está en relación directa con el número de llamadas realizadas para obtener citas?
10. ¿Tienen las metas semanales claramente definidas en relación con el objetivo mensual que se persigue?
11. ¿La actividad de ventas se hace más intensa después de la primera quincena?
12. ¿Existe el paradigma equivocado que en la primera semana por lo general no hay ventas?
13. ¿Se relajan los vendedores luego de un agotador fin de mes?
14. ¿Realmente consideran que su trabajo "vale la pena"?
15. ¿Esperan que su jefe los motive para empezar la jornada de trabajo?
16. ¿Se auto-motivan para lograr el éxito?
17. ¿Su comportamiento es ético ante los clientes?
18. ¿Están acostumbrados a entregar "regalos, presentes, u otros elementos" a cambio de una venta?
19. ¿Combaten la corrupción o están alineados y les resultad difícil romper con ella?
Podríamos establecer una lista interminable de preguntas que se hacen los directivos comerciales y no terminaríamos de enumerarlas.
Cuando hablamos de productividad nos estamos refiriendo al aprovechamiento óptimo de los recursos con los que cuentan. Uno de sus recursos más valiosos es el tiempo, sin embargo a la mayoría suele no importarle mucho y en ocasiones lo desperdician. Otro recurso importante lo constituyen las "herramientas con las que cuentan" como el teléfono celular, las aplicaciones de comunicaciones online, con las cuales suelen comunicarse con los clientes ("Skype", "hangouts", Whatsapp, etc) Muchos vendedores suelen desconocer el real uso del teléfono y los costos que involucra en el trabajo. Desperdician minutos hablando demasiado y son poco efectivos. Es más, la gran mayoría considera que utiliza bien su teléfono y justifican su accionar. Por lo general se escuchan comentarios como los siguientes "tengo internet ilimitada, no me cuesta", "tengo mensajería ilimitada", "tengo Whatsapp ilimitado pagando lo mismo" y otros similares. Lo mismo ocurre con las "LAP-TOP", las "tablets" y herramientas tecnológicas similares. Cuando ocurre esto y no valoran los recursos con los que cuentan es cuando comienzan a perder productividad.
La cartera de clientes, es asignada por la empresa a los vendedores con propósito de abarcar y cubrir completamente el mercado o una porción del mercado. Es la administración comercial que decide en función de los objetivos de la compañía el nivel de crecimiento de mercado que desea tener (por lo general lo expresan en porcentaje "deseo obtener a 1.5% más del mercado", o "necesitamos crecer 5%"). La asignación de la cartera de clientes por vendedor está en directa relación con el mercado que espera abarcar. Asimismo, el número de vendedores óptimo para "ese mercado" se determina en función de la efectividad de un vendedor realizando visitas a clientes en un día ideal. La configuración de tiempos, rutas y desplazamientos estándar promedio que son utilizadas se toman en cuenta para dimensionar el rendimiento que debe tener en un día hábil normal. No es lo mismo el desplazamiento en la ciudad que en las zonas rurales; tampoco es lo mismo el número de clientes que existe en la ciudad, que el número de clientes que existe en las zonas rurales; como tampoco deben ser los mismos objetivos asignados a los vendedores de la ciudad que los asignados a los vendedores de las zonas rurales. Sin embargo es un error común asignar los mismos objetivos a los vendedores por igual, sin interesar si son de zonas rurales o de ciudades con alta densidad poblacional. A su vez éste típico error se arrastra hasta con los incentivos, concursos y premios que se otorga a los vendedores por los resultados obtenidos, sin considerar el esfuerzo desplegado en la obtención de esos resultados, situación que desmotiva al mas ducho de los vendedores.
Por tanto, si la productividad del equipo de ventas es baja, las consecuencias se observarán de manera directa en la porción del mercado "actualizada", la pérdida de un punto básico de mercado es ganada por los competidores. Esto funciona como los vasos comunicantes. No sólo se trata de mantenerse sino de crecer para lograr los objetivos de la compañía. Es en ésta razón que radica la importancia de contar con vendedores altamente productivos y debidamente capacitados en técnicas de ventas, el uso correcto de las técnicas debe permitirle obtener resultados al menor costo posible; los cuáles deben estar acompañados con buenas prácticas de administración de ventas y registros en el sistema para optimizar el uso de los recursos con los que se cuenta y replantear objetivos diferenciados en cada zona o región con la que se cuente.
¿Ustedes que opinan?
Seguiremos en otra oportunidad.
¡Realmente hay mucho que hacer!.
Ing° Herlan Freyre Antich
RPC: 991830437
Mail: herlanfreyre@gmail.com
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Algunas preguntas que suelen hacerse los gerentes comerciales o gerentes de ventas o supervisores de ventas son las siguientes:
1. ¿Cómo puedo mejorar la productividad de mis vendedores?
2. ¿Son mis vendedores cuidadosos y detallistas con su propio trabajo?
3. ¿Tienen y mantienen la información que generan diariamente registrada en los sistemas de la compañía?
4. ¿Las ventas que generan están alineadas con las políticas de la compañía?
5. ¿La cartera de clientes está actualizada?
6. ¿La prospectación que realizan aumenta la cartera de clientes? ¿En qué porcentaje?
7. ¿Consideran que los clientes son suyos o de la compañía? ¿Existe sentido de propiedad?
8. ¿La relación entre clientes por visitar y clientes visitados es la correcta?
9. ¿El número de visitas está en relación directa con el número de llamadas realizadas para obtener citas?
10. ¿Tienen las metas semanales claramente definidas en relación con el objetivo mensual que se persigue?
11. ¿La actividad de ventas se hace más intensa después de la primera quincena?
12. ¿Existe el paradigma equivocado que en la primera semana por lo general no hay ventas?
13. ¿Se relajan los vendedores luego de un agotador fin de mes?
14. ¿Realmente consideran que su trabajo "vale la pena"?
15. ¿Esperan que su jefe los motive para empezar la jornada de trabajo?
16. ¿Se auto-motivan para lograr el éxito?
17. ¿Su comportamiento es ético ante los clientes?
18. ¿Están acostumbrados a entregar "regalos, presentes, u otros elementos" a cambio de una venta?
19. ¿Combaten la corrupción o están alineados y les resultad difícil romper con ella?
Podríamos establecer una lista interminable de preguntas que se hacen los directivos comerciales y no terminaríamos de enumerarlas.
Cuando hablamos de productividad nos estamos refiriendo al aprovechamiento óptimo de los recursos con los que cuentan. Uno de sus recursos más valiosos es el tiempo, sin embargo a la mayoría suele no importarle mucho y en ocasiones lo desperdician. Otro recurso importante lo constituyen las "herramientas con las que cuentan" como el teléfono celular, las aplicaciones de comunicaciones online, con las cuales suelen comunicarse con los clientes ("Skype", "hangouts", Whatsapp, etc) Muchos vendedores suelen desconocer el real uso del teléfono y los costos que involucra en el trabajo. Desperdician minutos hablando demasiado y son poco efectivos. Es más, la gran mayoría considera que utiliza bien su teléfono y justifican su accionar. Por lo general se escuchan comentarios como los siguientes "tengo internet ilimitada, no me cuesta", "tengo mensajería ilimitada", "tengo Whatsapp ilimitado pagando lo mismo" y otros similares. Lo mismo ocurre con las "LAP-TOP", las "tablets" y herramientas tecnológicas similares. Cuando ocurre esto y no valoran los recursos con los que cuentan es cuando comienzan a perder productividad.
La cartera de clientes, es asignada por la empresa a los vendedores con propósito de abarcar y cubrir completamente el mercado o una porción del mercado. Es la administración comercial que decide en función de los objetivos de la compañía el nivel de crecimiento de mercado que desea tener (por lo general lo expresan en porcentaje "deseo obtener a 1.5% más del mercado", o "necesitamos crecer 5%"). La asignación de la cartera de clientes por vendedor está en directa relación con el mercado que espera abarcar. Asimismo, el número de vendedores óptimo para "ese mercado" se determina en función de la efectividad de un vendedor realizando visitas a clientes en un día ideal. La configuración de tiempos, rutas y desplazamientos estándar promedio que son utilizadas se toman en cuenta para dimensionar el rendimiento que debe tener en un día hábil normal. No es lo mismo el desplazamiento en la ciudad que en las zonas rurales; tampoco es lo mismo el número de clientes que existe en la ciudad, que el número de clientes que existe en las zonas rurales; como tampoco deben ser los mismos objetivos asignados a los vendedores de la ciudad que los asignados a los vendedores de las zonas rurales. Sin embargo es un error común asignar los mismos objetivos a los vendedores por igual, sin interesar si son de zonas rurales o de ciudades con alta densidad poblacional. A su vez éste típico error se arrastra hasta con los incentivos, concursos y premios que se otorga a los vendedores por los resultados obtenidos, sin considerar el esfuerzo desplegado en la obtención de esos resultados, situación que desmotiva al mas ducho de los vendedores.
Por tanto, si la productividad del equipo de ventas es baja, las consecuencias se observarán de manera directa en la porción del mercado "actualizada", la pérdida de un punto básico de mercado es ganada por los competidores. Esto funciona como los vasos comunicantes. No sólo se trata de mantenerse sino de crecer para lograr los objetivos de la compañía. Es en ésta razón que radica la importancia de contar con vendedores altamente productivos y debidamente capacitados en técnicas de ventas, el uso correcto de las técnicas debe permitirle obtener resultados al menor costo posible; los cuáles deben estar acompañados con buenas prácticas de administración de ventas y registros en el sistema para optimizar el uso de los recursos con los que se cuenta y replantear objetivos diferenciados en cada zona o región con la que se cuente.
¿Ustedes que opinan?
Seguiremos en otra oportunidad.
¡Realmente hay mucho que hacer!.
Ing° Herlan Freyre Antich
RPC: 991830437
Mail: herlanfreyre@gmail.com
Página Web: https://www.herlanfreyreantich.com
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