La venta de productos industriales III

Continuamos con la secuencia de la venta de productos industriales. El proceso de ventas suele ser variable, dependiendo del tipo de industrias que se trate. En el caso de fábricas o industrias dedicadas a la producción, distribución y ventas de sus productos el enfoque del proceso de ventas tiende a ser completo porque abarcará todos los canales hasta llegar al consumidor final. Sin embargo en nuestro medio la mayoría de las industrias tiende a producir y efectuar la venta al canal mayorista  que se encargará de la distribución. Esto forma parte de una estrategia de penetración del mercado.

Cuando el canal elegido es el intermediario distribuidor, la fábrica cede sus expectativas de crecimiento y desarrollo en función de los resultados que pueda evidenciar el canal elegido en el mercado. De modo que los resultados de su venta están asociados a los resultados de sus distribuidores. Hay fábricas que solo cuentan con tres o cuatro distribuidores y no más. En este caso el riesgo de mercado es mucho mayor debido a que sólo 4 distribuidores copan el mercado, y no hay alternativas adicionales. Esto significa que si los distribuidores encuentran un producto similar pero más barato en el mercado y comienzan a comercializarlo es probable que en el tiempo dejen de comercializar su producto para comercializar el nuevo producto, con el efecto de cambiar el estatus de socio de negocios a competidor.

La gran pregunta que se hacen algunos directivos pasa por medir los resultados en función de los objetivos derivados de una alianza estratégica firmada mediante contrato por un período bastante largo. ¿Cuántos años más durará esta alianza? ¿En qué momento cambiarán las condiciones del mercado actual? ¿Qué ocurrirá si me aparece un producto competidor similar al que yo vendo? ¿Estoy en capacidad de responder si alguno de mis distribuidores abandona el negocio? ¿Es el negocio, aún atractivo para los distribuidores?

Las respuestas a estas preguntas pueden conducir a diferentes acciones. La decisión de continuar, o ampliar la base para lograr penetrar más el mercado; o, la acción de contratar vendedores para efectuar la venta de manera directa, entre otras serán las que determinen el curso de la empresa de cara hacia el futuro. Se trata finalmente de lograr la mayor cobertura posible en el mercado. Esto significa lograr atender a la mayor parte de consumidores.

Otra solución a este problema, es colocar su propia empresa distribuidora, de manera que le permita captar el comportamiento del consumidor minorista, la actividad del mercado, las frecuencias de compra de los consumidores, y otras variables críticas de mercadeo que hay que analizar. Cada decisión que se tome tendrá sus ventajas y desventajas. Lo importante es que se tome la decisión correcta, aquella en la que los resultados evidencien que se tomó una buena decisión. Visualizar éstos resultados y poner en marcha un plan de acción es la tarea de todo directivo comercial.


Hasta la próxima!

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 991830437
Mail: herlanfreyre@gmail.com









  

Venta de productos industriales 2

En la venta de productos industriales, se suele utilizar dos tipos de vendedores, aquellos que salen y efectúan el trabajo de campo (planifican sus visitas diarias, efectúan control y seguimiento de los clientes que visitan, mantienen relación estrecha de comunicación con los clientes, mantienen la secuencia lógica de los comentarios del cliente durante la entrevista, determinan los puntos clave a tocar en su siguiente entrevista y aplican un conjunto de estrategias diferenciadas en cada visita de clientes), y aquellos que efectúan la recepción de las llamadas telefónicas que efectúan los clientes para solicitar los productos que vende la compañía. En algunos casos, estos últimos también efectúan llamadas de salida hacia los clientes para ofertar los productos que se expenden, sin embargo su actividad central es pasiva, no salen al mercado, no ven lo que ocurre en el mercado, su percepción acerca de lo que pasa en el mercado es limitada; muchas veces ni conocen a los clientes y/o a los vendedores de la competencia entre otros aspectos.

En ambos casos, se llevan a cabo un conjunto de actividades que tienen relación directa e indirecta con la actividad central de la venta.

Ambos tipos de vendedores, tienen objetivos que cumplir y por lo general la dirección comercial desea observar los resultados para tomar acciones estratégicas que le permitan mejorarlos; sin embargo en ocasiones no se atreven a revisar en detalle los procesos que están inmersos en estas actividades y no logran detectar aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la compañía.

Todas las funciones y responsabilidades administrativas de la venta consumen tiempo de los vendedores, como son el hecho de dar respuesta a las consultas realizadas por los clientes, los procesos de facturación en los que están involucradas; las tareas de elaboración de guías de remisión y órdenes de despacho; las entregas; así como, las tareas propias de la venta, entre las que destacan la obtención de citas con los clientes, la emisión de respuestas a las cotizaciones, las entrevistas y otras más. Es por ello que la revisión al detalle de los procesos involucrados permite detectar aquellas actividades que no agregan valor al desempeño del vendedor. Se trata de optimizar el tiempo del vendedor en su relación con los clientes y agregar valor. 

De ello surgen las siguientes preguntas 

1. ¿Cuál es el tiempo real dedicado a vender?
2. ¿Qué tiempo promedio utiliza el vendedor cuando se traslada en horas punta?
3. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor cuando se traslada en horas no punta?
4. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor para su almuerzo o refrigerios?
5. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en reuniones improductivas?
6. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en labores meramente administrativas?
7. ¿Cuanto tiempo en total pasa en la oficina?
8. ¿Cuánto tiempo utiliza el vendedor contestando cotizaciones a los clientes?
9. ¿Cuántas de las cotizaciones efectuadas terminan siendo ventas efectivas y que tiempo se utilizó para ello?
10. ¿Cuánto tiempo dedica el vendedor en atender llamadas telefónicas de los clientes para solucionar consultas improductivas?
11. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor por no saber escuchar?
12. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor en discusiones improductivas con los clientes?
13. Otras

En realidad, las preguntas pueden ser innumerables; lo importante no es la cantidad de preguntas que usted se haga, sino las respuestas que obtiene a las mismas y qué acciones estratégicas se tomarán para mejorar la productividad de su equipo de ventas que conduzcan a su organización a la superación de los objetivos fijados.

¿Qué opinan?

Hasta la próxima!!.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 51+ 991830437
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Mail: herlanfreyre@gmail.com

  

La venta de productos industriales

Vender productos industriales, al igual que vender cualquier otro producto requiere un amplio conocimiento del producto. Esto implica, comprender los aspectos técnicos que se encuentran detrás y que constituyen en muchos casos beneficios directos para el cliente. Para un vendedor de productos industriales, el conocer los detalles técnicos es el reto. Un buen conocimiento de éstos detalles le proporcionará sin duda alguna ventaja competitiva sobre su competencia, estará en capacidad de generar mejores argumentos de ventas y podrá con facilidad comunicar los beneficios del producto antes que las características del mismo. Sin embargo, no es suficiente conocer bien y al detalle los aspectos técnicos del producto, también se requiere conocer todo acerca de su competencia, el número de actores que juegan en el mercado y que influyen en las decisiones de los clientes. Además del conocimiento de éstos factores, se haya el hecho de conocer bien a los clientes que comprarán el producto. Aquí suelen presentarse varios segmentos:

• Segmento del mercado en el que los clientes son distribuidores de su producto y de otros productos similares o complementarios
• Segmento del mercado en el que los compradores actúan en la adquisición del producto por encargo de las empresas clientes que no efectúan la compra de manera directa, pero requieren del producto.
• Segmento del mercado en el que los clientes efectúan la compra de manera directa sin intermediarios y bajo políticas claramente establecidas.
• Otros segmentos

En estos casos, el conocimiento técnico puede verse superado más por las técnicas de negociación y de cierre de ventas que se deben aplicar y la solidez de los argumentos comerciales suficientes que determinan la compra.

Es obvio señalar que existen estrategias adecuadas para cada segmento. Así en el caso del segmento del mercado en el que los clientes son a su vez distribuidores del producto lo lógico es que el precio sea una variable determinante. Sin embargo sólo se justifica como determinante en la medida que los volúmenes comprometidos de compra por el cliente para el año así lo determinen, ambas partes deben salir ganando. Aquí prima la negociación directa no por cada pedido que efectúe el cliente sino por el compromiso del volumen de pedidos que genere el cliente en el año. Se ha visto que en ciertos mercados los llamados "distribuidores", ahora son jugadores multiproducto, y han perdido la esencia misma de su razón de ser. Para el actor principal, esta situación, debe ser renegociada a la luz de los nuevos acontecimientos del mercado y generar nuevas pautas sobre las cuales sentar las bases de una negociación "ganar-ganar".

En la práctica se suelen presentar casos en lo cuales la persona que dirige las políticas comerciales cede posiciones frente a las presiones del mercado, incidiendo en gran medida en el mantenimiento de las mismas políticas situación que redunda en un círculo vicioso.  

Crear un círculo virtuoso, en situaciones de ésta naturaleza constituye el reto de quien dirige y mantiene contacto con los distribuidores. Algunos de los distribuidores se creen con derechos de imponer sus puntos de vista frente a las fuerzas que actúan en el mercado donde se mueve. Muchas de éstas opiniones no tienen sustento técnico sino son "percepciones de la realidad que los afecta" y necesariamente tiene que ser validada en el mercado. De otro lado, en una gran mayoría de casos, los antiguos distribuidores no saben como enfrentar a la competencia en torno al producto que venden y requieren de apoyo técnico para lograrlo.

Lo cierto es que todo mercado evoluciona, y se va desarrollando en la medida en que intervienen nuevos actores, ya no cuenta la antigüedad ni tampoco la marca ni su posicionamiento, hoy cuentan las condiciones que implantan los compradores, son los clientes los que hoy toman las decisiones de compra, son ellos quienes deciden que productos comprar y dónde comprarlos. La labor del vendedor o del equipo de ventas, es alinear sus intereses en una nueva estrategia comercial que responda a las nuevas situaciones que se le presentan y que se enmarcan en un contexto cada vez más competitivo.

No es sólo la variable precio la que determina la compra. Hay otras condiciones. Su reto es encontrar precisamente esa nueva variable que constituya la diferencia por la cual le comprarían.

Hasta la próxima!

Ing° Herlan Freyre Antich
CEL: 991830437