Venta de productos industriales 2

En la venta de productos industriales, se suele utilizar dos tipos de vendedores, aquellos que salen y efectúan el trabajo de campo (planifican sus visitas diarias, efectúan control y seguimiento de los clientes que visitan, mantienen relación estrecha de comunicación con los clientes, mantienen la secuencia lógica de los comentarios del cliente durante la entrevista, determinan los puntos clave a tocar en su siguiente entrevista y aplican un conjunto de estrategias diferenciadas en cada visita de clientes), y aquellos que efectúan la recepción de las llamadas telefónicas que efectúan los clientes para solicitar los productos que vende la compañía. En algunos casos, estos últimos también efectúan llamadas de salida hacia los clientes para ofertar los productos que se expenden, sin embargo su actividad central es pasiva, no salen al mercado, no ven lo que ocurre en el mercado, su percepción acerca de lo que pasa en el mercado es limitada; muchas veces ni conocen a los clientes y/o a los vendedores de la competencia entre otros aspectos.

En ambos casos, se llevan a cabo un conjunto de actividades que tienen relación directa e indirecta con la actividad central de la venta.

Ambos tipos de vendedores, tienen objetivos que cumplir y por lo general la dirección comercial desea observar los resultados para tomar acciones estratégicas que le permitan mejorarlos; sin embargo en ocasiones no se atreven a revisar en detalle los procesos que están inmersos en estas actividades y no logran detectar aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la compañía.

Todas las funciones y responsabilidades administrativas de la venta consumen tiempo de los vendedores, como son el hecho de dar respuesta a las consultas realizadas por los clientes, los procesos de facturación en los que están involucradas; las tareas de elaboración de guías de remisión y órdenes de despacho; las entregas; así como, las tareas propias de la venta, entre las que destacan la obtención de citas con los clientes, la emisión de respuestas a las cotizaciones, las entrevistas y otras más. Es por ello que la revisión al detalle de los procesos involucrados permite detectar aquellas actividades que no agregan valor al desempeño del vendedor. Se trata de optimizar el tiempo del vendedor en su relación con los clientes y agregar valor. 

De ello surgen las siguientes preguntas 

1. ¿Cuál es el tiempo real dedicado a vender?
2. ¿Qué tiempo promedio utiliza el vendedor cuando se traslada en horas punta?
3. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor cuando se traslada en horas no punta?
4. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor para su almuerzo o refrigerios?
5. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en reuniones improductivas?
6. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en labores meramente administrativas?
7. ¿Cuanto tiempo en total pasa en la oficina?
8. ¿Cuánto tiempo utiliza el vendedor contestando cotizaciones a los clientes?
9. ¿Cuántas de las cotizaciones efectuadas terminan siendo ventas efectivas y que tiempo se utilizó para ello?
10. ¿Cuánto tiempo dedica el vendedor en atender llamadas telefónicas de los clientes para solucionar consultas improductivas?
11. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor por no saber escuchar?
12. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor en discusiones improductivas con los clientes?
13. Otras

En realidad, las preguntas pueden ser innumerables; lo importante no es la cantidad de preguntas que usted se haga, sino las respuestas que obtiene a las mismas y qué acciones estratégicas se tomarán para mejorar la productividad de su equipo de ventas que conduzcan a su organización a la superación de los objetivos fijados.

¿Qué opinan?

Hasta la próxima!!.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 51+ 991830437
Pägina Web: https://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com

  

Planes estratégicos y Planes de negocios

Planeamiento estratégico; el nombre por sí solo puede asustar a los pequeños empresarios. Sin embargo de lo que se trata es de tener muy claro hacia dónde se dirige la empresa en un futuro previsto y para ello es necesario definir la visión del negocio.


La visión del negocio precisamente es "mirar hacia el futuro", de manera que de lo que se trata es de ubicarse en el futuro y definirse como empresa a si misma desde la perspectiva del presente.


La visión que se tenga del negocio, orientará todas las actividades de la empresa para alcanzar esa visión en el futuro planeado. De ella se desprenden la lineas de acción necesarias para lograr lo objetivos de la empresa en el mediano o largo plazo.

El Plan así esbozado definirá un conjunto de acciones que tendrán sus propios objetivos estratégicos y estos a su vez sus propias acciones. Si no se ejecutan las acciones planeadas, el plan no servirá de nada. La idea del Plan es precisamente llegarlo a cumplir para alcanzar la visión establecida inicialmente para el negocio en el tiempo estipulado.

Las herramientas están puestas para que los interesados trabajen con ellas, ahora es el turno de los propios asociados.

Sobre este tema y al respecto, quiero comentar que hace pocos días estuvimos trabajando en unos planes estratégicos y de negocios con algunas asociaciones de productores; estas pequeñas organizaciones de productores agrícolas y agropecuarios cuentan en su mayoría con una estructura organizacional vertical, básicamente jerárquica, que en muchas ocasiones algunas de ellas, no han sido ni son capaces de interactuar bajo normas democráticas entre sí y mucho menos con sus propios asociados generándose lo que muchos han llamado la asociación del presidente eterno (equivocadamente se piensa que es la única persona que los puede dirigir y que "no hay ni habrá" otra persona que los dirija "se atornilló al poder"). Este tipo de organizaciones, actualmente no resultan ser funcionales y generan marcadas ineficiencias en el proceso de crecimiento de la asociación, porque sus líderes (Presidente, Secretario, Tesorero, y Vocales) carecen de capacidad de convocatoria para las sesiones de asamblea y para las sesiones de capacitación y entrenamiento, carecen de liderazgo, de trabajo en equipo; y porque no son capaces de transmitir lo aprendido a otros por temor a la competencia, por temor al qué dirán, por no ser transparentes con la información entre otros aspectos.

Un buen líder se caracteriza precisamente por estos detalles; es decir, de preparar bien a su equipo de trabajo que será el que realizará las acciones que los llevarán al cumplimiento de sus objetivos. Un buen líder se caracteriza por ser un constante motivador hacia el éxito; un buen líder se caracteriza por compartir el conocimiento con sus colegas y finalmente por su humildad entre otras razones tal vez más importantes.

Es sorprendente, encontrar muchas ganas de salir adelante en algunos de ellos; pero, la pobre capacidad dirigencial y la no aceptación de las reglas de juego resultan ser sus aspectos más críticos y difíciles que enfrentan.

En este terreno hay mucho que abonar!!.

Hasta la próxima

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
Telf: (51)(1) 4210657
Cel: (51)(1) 991830437

Página Web: http://herlan.wix.com/asesoria-y-consultoria