Compromiso del personal y servicio al cliente

Hablaremos hoy acerca del compromiso de los colaboradores para con la empresa donde trabajan. Este compromiso suele ser una variable importante cuando se revisa el desempeño cada cierto período. El compromiso suele ser la variable que hace la diferencia entre las empresas. Gente comprometida con su trabajo, genera fidelidad y hace las cosas más fáciles para los clientes.

Precisamente. El compromiso es la fuerza interior que genera lazos fuertes entre los miembros de una empresa. Tener Compromiso, significa comprometerse con la empresa en brindar un servicio de excelencia al cliente,

Brindar un servicio de excelencia es la base de una estrategia bien llevada y dirigida para hacer que el cliente exprese sus emociones en favor de la propuesta de valor que ofrece la empresa.

Si ofrecemos algo, debemos ser capaces de cumplirlo, no se puede establecer buenas relaciones con los clientes si incumplimos alguna promesa.

1. Si le decimos al cliente que le devolvemos la llamada, entonces no podemos dejar pasar mucho tiempo para actuar y devolverle la llamada.
2. Si le decimos al cliente que estamos preparando su cotización y que la tendrá antes del mediodía, entonces tenemos que poner manos a la obra y terminarla antes del mediodía, chequearla y enviársela inmediatamante.
3. No basta con enviar las cotizaciones a los clientes, se trata de establecer el contacto telefónico con ellos para confirmar la recepción de la información enviada y hacerle unas cuantas preguntas para verificar si todo está conforme, para luego aplicar unas cuántas técnicas de cierre de ventas con el fin de confirmar la venta.

Cualquier promesa incumplida, genera un malestar en el cliente, no podemos darnos el lujo de perder clientes por no cumplir con lo que ofrecemos.

Gestionar la calidad del servicio que ofrecemos es la labor de todo directivo que conduzca las políticas de servicio al cliente; sin embargo para demostrar la eficiencia de nuestro personal en este campo, debemos proveerlos del empoderamiento necesario para que tomen decisiones en favor del cliente. Hay casos en los cuales las políticas de la empresa resultan ser "barreras limitantes" en el accionar de los empleados. y esto hace que los empleados no se atrevan a tomar decisiones porque la "política lo establece así", ellos piensan que si toman la decisión, estarán incumpliendo las políticas de la empresa y pueden recibir sanciones administrativas.

En el mundo de hoy, las empresas centradas en el cliente posibilitan que sus empleados tengan poder de decisión y favorecen el flujo de las comunicaciones cliente-empresa para posibilitar más ventas.

¿Usted que piensa al respecto?

Cordialmente,

Ing° Herlan Freyre Antich

CEL: 991830437

Ingeniero Industrial

Coach en Servicio al Cliente

Consultor en PNL

El servicio a cliente en puntos de venta

Hoy en las empresas escuchamos decir "estoy comprometido con el servicio a clientes", palabras que sin duda alguna tienen un significado para quién lo dice y que nos conduce a identificar acciones que validen en la práctica el sentido de éstas palabras. Desarrollar una cultura de servicio a clientes en cualquier empresa de nuestro país requiere no solo esfuerzo, dedicación, compromiso, trabajo en equipo, liderazgo sino acciones concretas, claras que evidencien que, el "nivel de servicio ofrecido a clientes" por lo menos iguala o supera el "nivel de servicio deseado por los clientes".

No existe empresa que no brinde atención a sus clientes, todas atienden a los clientes, pero no todas los atienden con la calidad de servicio que se merece el cliente.

Basta con observar algunos aspectos en la evolución del servicio a clientes que brindan algunas empresas como Claro, Telefónica, Wong, y otras más. Las opiniones de muchas personas acerca del nivel de calidad de servicio que brindan a su clientes ha variado.

Tengo un celular cuyo anterior operador era Claro, ellos han incorporado un cajero automático en la agencia que se ubica en la esquina de la avenida arenales cuadra 21 (es muy conocida porque asiste mucha gente), la mejora está en que el cajero automático facilita la operación de pago al usuario, lo cual es bueno. Sin embargo la atención en plataforma no opera con la misma rapidez y velocidad. Las colas para ser atendido son largas, demoran demasiado tiempo en atender a los clientes, se observa gente esperando en el interior del local y gente esperando en la puerta de acceso al local

Se entiende que los clientes acuden a la agencia por una diversidad de razones (comprar un chip, cambiar de celular, adquirir equipos, quejas y reclamaciones entre otras razones),

Al interior, no hay donde sentarse, tienen a los clientes parados esperando ser atendidos con promedios que superan los 20 a 25 minutos en algunos casos, La entrega de los "tickets" de atención no contemplan la atención preferencial (por ley), a pesar que existe una ventanilla para ello, se observa gente joven con niños en brazos, y gente adulta-mayor esperando (ambos tienen derecho de acuerdo a ley).

En varias ocasiones tuve que apreciar, la manifestación del malestar de la gente por el tiempo que se demoran en atender a los clientes. Es como que si  no les importará; la sensación que tengo es, que los empleados que trabajan ahí no entienden que los usuarios somos los que pagamos sus salarios para recibir un buen servicio. Simplemente, cierran su ventanilla y se van a almorzar (a lo cual tienen derecho), sin importarles poco los tiempos de espera de la gente. Esto evidencia que la cultura de servicio de ésta compañía no es buena porque no han hecho absolutamente nada para mejorar sus niveles de servicio, no hay innovación, creatividad, para idear nuevas formas de mejorar los servicios a los clientes.

La importancia del personal que brinda servicio a clientes:

El personal que atiende, en muchos casos no tiene formación académica ni el entrenamiento suficiente para atender a los clientes, son personas que probablemente tengan buenos deseos, voluntad, ganas para trabajar, e interés en desarrollarse y crecer como personas; sin embargo esto no es suficiente para fortalecer una política de atención y servicio a clientes. Al personal hay que entrenarlo, conducirlo, guiarlo, proporcionarle las herramientas para tratar bien a los clientes, para escuchar, entender, comprender sus necesidades y proporcionarle solución a sus problemas.

Mi decisión simplemente fue cambiarme de operador y tomé los servicios de Entel (gracias a la portabilidad), Hasta ahora no he tenido problemas con el nivel del servicio. Espero que continúen prestando una buena atención, en todos los niveles de servicio.

Cordialmente,

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
Coach, Facilitador, Capacitador, Consultor PNL
Página Web: http://www.herlanfreyreantich.com
Mail: herlanfreyre@gmail.com
CEL: +51 991830437

Recomendaciones para diferenciarse de la competencia

Aquí 10 recomendaciones para diferenciarse de su competencia.

1. Mantenga una posición original en lo que siente, piensa, y hace. Que la originalidad sea la base de su negocio.
2. Defina con claridad su misión y visión del negocio, y actúe en base a los principios y valores que posee.
3. Identifíquese con éstos principios y valores y actúe en consecuencia.
4. Entienda a sus clientes, lo que desean, y porqué lo desean; escuche a sus clientes.
5. Aplique los principios y valores que haya definido para su negocio en la práctica diaria con sus clientes.
6. Entienda la situación de su cliente, comprenda la problemática que vive, analice las consecuencias que tiene para el negocio de su cliente y provea soluciones viables.
7. Sea claro, preciso y que las soluciones sean realistas para el negocio de sus clientes.
8. Intensifique la relación con sus clientes.
9. Ayude a su cliente a lograr lo que desea lograr
10. Demuestre con evidencias el resultado.

Siempre existe las posibilidad de establecer mejoras en cualquier ámbito del negocio de su cliente, en la mayoría de los casos hay que trabajar el diagnóstico previo antes de plantear soluciones viables, en otros casos los problemas y dificultades son visibles, y en otros casos hay que detectarlos. Cuanto más rápido se detecten las dificultades o debilidades más rápido se podrá identificar los puntos críticos sobre los cuales se centrará su trabajo.

Cordialmente,

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
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Mail: herlanfreyre@gmail.com

CEL: +51 991830437 

Venta de productos industriales 2

En la venta de productos industriales, se suele utilizar dos tipos de vendedores, aquellos que salen y efectúan el trabajo de campo (planifican sus visitas diarias, efectúan control y seguimiento de los clientes que visitan, mantienen relación estrecha de comunicación con los clientes, mantienen la secuencia lógica de los comentarios del cliente durante la entrevista, determinan los puntos clave a tocar en su siguiente entrevista y aplican un conjunto de estrategias diferenciadas en cada visita de clientes), y aquellos que efectúan la recepción de las llamadas telefónicas que efectúan los clientes para solicitar los productos que vende la compañía. En algunos casos, estos últimos también efectúan llamadas de salida hacia los clientes para ofertar los productos que se expenden, sin embargo su actividad central es pasiva, no salen al mercado, no ven lo que ocurre en el mercado, su percepción acerca de lo que pasa en el mercado es limitada; muchas veces ni conocen a los clientes y/o a los vendedores de la competencia entre otros aspectos.

En ambos casos, se llevan a cabo un conjunto de actividades que tienen relación directa e indirecta con la actividad central de la venta.

Ambos tipos de vendedores, tienen objetivos que cumplir y por lo general la dirección comercial desea observar los resultados para tomar acciones estratégicas que le permitan mejorarlos; sin embargo en ocasiones no se atreven a revisar en detalle los procesos que están inmersos en estas actividades y no logran detectar aquellas actividades que no aportan valor a los resultados de la compañía.

Todas las funciones y responsabilidades administrativas de la venta consumen tiempo de los vendedores, como son el hecho de dar respuesta a las consultas realizadas por los clientes, los procesos de facturación en los que están involucradas; las tareas de elaboración de guías de remisión y órdenes de despacho; las entregas; así como, las tareas propias de la venta, entre las que destacan la obtención de citas con los clientes, la emisión de respuestas a las cotizaciones, las entrevistas y otras más. Es por ello que la revisión al detalle de los procesos involucrados permite detectar aquellas actividades que no agregan valor al desempeño del vendedor. Se trata de optimizar el tiempo del vendedor en su relación con los clientes y agregar valor. 

De ello surgen las siguientes preguntas 

1. ¿Cuál es el tiempo real dedicado a vender?
2. ¿Qué tiempo promedio utiliza el vendedor cuando se traslada en horas punta?
3. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor cuando se traslada en horas no punta?
4. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor para su almuerzo o refrigerios?
5. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en reuniones improductivas?
6. ¿Qué tiempo utiliza el vendedor en labores meramente administrativas?
7. ¿Cuanto tiempo en total pasa en la oficina?
8. ¿Cuánto tiempo utiliza el vendedor contestando cotizaciones a los clientes?
9. ¿Cuántas de las cotizaciones efectuadas terminan siendo ventas efectivas y que tiempo se utilizó para ello?
10. ¿Cuánto tiempo dedica el vendedor en atender llamadas telefónicas de los clientes para solucionar consultas improductivas?
11. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor por no saber escuchar?
12. ¿Cuánto tiempo pierde el vendedor en discusiones improductivas con los clientes?
13. Otras

En realidad, las preguntas pueden ser innumerables; lo importante no es la cantidad de preguntas que usted se haga, sino las respuestas que obtiene a las mismas y qué acciones estratégicas se tomarán para mejorar la productividad de su equipo de ventas que conduzcan a su organización a la superación de los objetivos fijados.

¿Qué opinan?

Hasta la próxima!!.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA ENTERPRISE CONSULTING
CEL: 51+ 991830437
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Mail: herlanfreyre@gmail.com

  

¿Por qué trabajar con un consultor?

Muchos clientes se preguntan, ¿porqué debo trabajar con un consultor, con un asesor?. La respuesta es una. Si el negocio que tiene no ha crecido en los últimos 5 años, si no ha logrado captar una mayor cantidad de clientes e incrementar sus ventas, si piensa que el negocio llegó a su límite. Revise bien sus pensamientos!! y pregunte: ¿Cuáles han sido las razones del porqué el negocio no ha crecido?, ¿Cuenta usted con un equipo de vendedores bien capacitado, entrenado y preparado para el éxito?, ¿Proporciona a su equipo de vendedores las herramientas necesarias para que las ventas se incrementen? ¿Aplica técnicas adecuadas de marketing y ventas? ¿Qué ha hecho como empresario para que sea considerado como la diferencia que buscan los clientes? ¿Lidera el mercado? ¿Participa en el mercado con perfil bajo? ¿No cuenta con capital para invertir? ¿Cuál es la verdadera razón? ¿Cuál es la razón de fondo?.

Para dar respuesta a estas preguntas debe ser capaz de aislarse de todo prejuicio, y retirar de su mente toda posibilidad de emitir pensamientos negativos; debe considerar sólo los hechos que lo han conducido a la posición actual; los supuestos no cuentan, analice las cosas con objetividad. Identifique las causas una por una, resalte las que considera causas críticas e importantes, y anímese a identificar de qué manera esa causa apareció en su camino y llegó a su punto de inicio.

El análisis del pasado y de los hechos que se presentaron en su vida, cuentan únicamente para buscar la manera de modificar su futuro, cualquier momento es bueno para hacerlo, sin embargo cuanto más pronto se haga mejor. Este ejercicio, consiste en su esencia, en encontrar las debilidades con el objeto de eliminarlas o convertirlas en fortalezas. Cambie su enfoque de pensar, atrévase a identificar sus propias fallas, modifique su accionar en base a elementos de juicio objetivos. Cuando se dé cuenta su cerebro estará procesando información objetiva y todo su esfuerzo se alineará a solucionar el problema identificado como prioritario, aparecerán nuevas ideas, y enfoques alternativos de solución, usted verá como silenciosamente las  nuevas ideas van tomando forma, y se van alineando con las metas y objetivos fijados con anterioridad.

Este es un proceso continuo, y debe realizarse con frecuencia a fin de desarrollar la habilidad de encontrar con rapidez las fallas y evitar que en el futuro se presenten.

Trabajar con un consultor, le permite realizar este proceso bajo una guía ordenada, en la que a través del  método socrático se responde de manera proactiva a las preguntas que por lo general prefiere no contestar o postergar "para más tarde" porque le resultan incómodas. La razón de trabajar con un consultor, es precísamente trabajar de la mano con usted en este proceso, es ayudarlo a canalizar sus respuestas, es ayudarlo a encontrar el camino correcto, en el que usted se encuentra satisfecho y cómodo.

Haga la prueba con un análisis individual, y posteriormente contácteme para ayudarlo en su proceso de cambio.

Realmente hay mucho que hacer!!!.

Ing° Herlan Freyre Antich
CEL-RPC: 51+1+991830437
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Ventas

La evolución de las técnicas de ventas, en los últimos 5 años está avanzando a pasos agigantados. Nuevos enfoques de ventas aparecen día a día y éstos surgen de la relación que tenemos con los clientes y de quienes vamos estudiando el comportamiento de los consumidores para todo tipo de productos, desde los productos tangibles como son (carteras, perfumes, sombreros, canastas, bolsas de tela, autos, libros, planchas de acero inoxidable, zapatillas, sandalias, botas de jebe, conservas de pescado, aceites, tortas, sandwichs, comidas rápidas, regalos, e innumerables artículos de bazar, y servicios de diversión entre otros) y de los productos intangibles ( tarjetas de crédito, créditos personales, microcréditos, fondos mutuos, seguros de vida, seguros de salud, seguros contra-incendios, pensiones de jubilación, rentas vitalicias entre otros).

Lo cierto es que las empresas que no actualizan a sus vendedores en las nuevas técnicas que se van incorporando muy pronto tendrán dinosaurios que poco o nada podrán hacer frente a la competencia que cada día se torna más agresiva y se prepara para competir con éxito.

La técnicas para detectar las necesidades de los clientes se están afinando cada vez más, ya no sólo se trata de efectuar y poner en marcha el método socrático, sino que se avanza para profundizar en otros terrenos utilizando métodos de persuasión, técnicas de escucha activa, comunicaciones interpersonales, uso de lenguaje verbal y corporal así como elección de los términos que utilizaremos en nuestro contacto con clientes entre otros.

Todas las técnicas están evolucionado favorablemente y más aún hoy con el avance de la tecnología, las redes sociales, la revolución de las comunicaciones entre otros.

Si bien es cierto en ello hay avances enormes hay un aspecto que siendo prioritario no es observado con mucha atención por los jefes, directores o gerentes. Este aspecto es el aspecto humano, es decir el equipo humano con el que se cuenta para enfrentar a la competencia. Hay algunos que aplican la "política del limón" con su personal; los hacen trabajar en el campo de las ventas con muy poca capacitación (entre 1 a 5 días) en los cuales aprenden a conocer el producto que van a vender y  olvidan enseñar las técnicas de ventas que deben aplicar para que salgan ganadores al campo. El vendedor a pesar de su valiosa experiencia fracasa en el intento por falta de renovación.

Amigos, no basta la experiencia o amplia experiencia en ventas si el vendedor carece de la voluntad para   convertirse en un sujeto que re-aprende constantemente. La competencia se mueve en el mismo sentido que su empresa e imprime velocidad y ritmo para captar un mayor porcentaje de mercado que usted.

Los talleres de ventas que organizo le proporcionan la aplicación técnica de un proceso de ventas a la medida del producto que usted vende. El desarrollo es específico y puntual y se logra mejorar los resultados siempre que estos sean constantes en el tiempo (al menos un taller bimensual) debido a que el mercado cambia con  mucha rapidez y las necesidades de hoy no son las necesidades del mañana, los argumentos de hoy no son los argumentos de mañana entre otros aspectos.


Hasta la próxima!!.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
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"Afilar la sierra"

"Afilar la Sierra".
Esta expresión, para muchas personas puede significar varias cosas diferentes. Sin embargo para los que nos desempeñamos en el campo del entrenamiento, capacitación, facilitación de procesos de aprendizaje es una expresión que cobra vigencia en todo ámbito de acción, pero sobre todo en el ámbito comercial y de ventas.

Estoy actualmente negociando un nuevo contrato de capacitación y entrenamiento en ventas con uno de mis clientes. Mi cliente me comentó que era necesario ajustar los tiempos designados para la capacitación y entrenamiento de su actual equipo de vendedores. Ellos utilizan actualmente 20 días de capacitación y entrenamiento, de los cuáles 2 días demora el proceso de inducción a la cultura empresarial y al trabajo; 08 días son dedicados al conocimiento del producto; 1 día demora la evaluación preliminar de inducción y producto; 5 días demora el curso de técnica de ventas; 3 días de taller de ventas y 1 día de evaluación final y clausura. (El proceso de capacitación se realiza dos veces por año).

Las razones que expresa hasta cierto punto suenan bien y son lógicas, tienen un sentido práctico: de otro lado a muchos vendedores no les agrada en lo absoluto quedarse mucho tiempo a los procesos de capacitación porque "argumentan" que pierden posibilidades de vender más, que "no tienen nada que aprender" y expresiones similares. Situación que también tiene su lógica en la mente de muchos vendedores.

Este marco se presenta cuando existen entre los equipos de ventas "paradigmas" que son difíciles de superar, éstos paradigmas surgen a consecuencia de sus propias experiencias pasadas que consideran son repetitivas en los procesos de capacitación y entrenamiento.

Por otro lado a muchos Gerentes y Jefes de Ventas, les interesa que su personal se encuentre bien preparado en el tema de producto, que conozca todas las fortalezas de su producto, de modo que les permita enfrentar con éxito los ataques de su competencia. Claro que en este esfuerzo las empresas medianas o grandes, cuentan con personal de apoyo que dedica horas de trabajo en el análisis, elaboración de reportes, preparación de evidencias, y desarrollo de argumentos que luego proporcionarán a sus equipos de ventas en cascada. Hay todo un equipo de gente atrás que está apoyando la gestión de la venta, que provee información actualizada, que genera reportes de último minuto, y que a su vez genera nuevas ideas para argumentar mejor en contra de la competencia.

Esta estructura de administración de los equipos de ventas es considerada una estructura jerárquica-dependiente, la misma que tiene serias desventajas en el desarrollo de las competencias de los equipos de ventas, el fortalecimiento de  capacidades, el desarrollo de habilidades y la generación de vendedores auto-dirigidos, capaces de romper barreras y esforzarse al límite.

Cuando en muchas empresas no existen los recursos necesarios o cuando los presupuestos para administrar y gestionar el área comercial y de ventas es exiguo, hay que utilizar el ingenio y la estrategia para desarrollar procesos de capacitación que se adecuen a lo que tenemos en términos de presupuesto y hay que motivar al personal existente para que apoye la gestión con éxito.

Por esta razón, si no se cuenta con personal de apoyo para realizar las labores propias de mercadeo, investigación, desarrollo de evidencias y otros similares; entonces tendrá que hacerlo el propio equipo de vendedores; pero hay que enseñarles "cómo hacerlo" para que no se sientan frustrados en el intento de hacerlo y fracasen posteriormente en ello. Esto merece motivación constante y permanente; así como reglas de juego claras para la construcción de evidencias que no afecten la imagen de la empresa ante los clientes. Bajo este enfoque los tiempos de capacitación y entrenamiento son diferentes.

Enseñarles a ser auto-dirigidos no es un tema sencillo, deben primero enfrentar el cambio de lo que significa asumir nuevos retos; segundo, deben lidiar con sus propias resistencias para afrontar un hecho que a todas luces los beneficiará en términos de perfeccionamiento técnico para la venta; tercero; deben asumir que el re-aprender es bueno y para ello deben desaprender lo aprendido para volver aprender; cuarto, les abre nuevas posibilidades para seguir creciendo y avanzando en el campo de las ventas; quinto, fortalecen los aspectos técnicos y complementan su conocimiento del producto con las técnicas necesarias para ofrecer un mejor producto y obtener los resultados esperados; sexto, potencia los resultados en el largo plazo, permitiendo que la empresa sea sostenible en el largo plazo.

Todas estas situaciones se pueden lograr siempre que exista disposición de los tres elementos que integran el proceso de capacitación, los directivos, los vendedores; y el facilitador.

Cuando se llega a un acuerdo de ésta naturaleza, los directivos saben que; si la capacitación dura "n" días, estos "n" días constituyen una inversión que luego la verán retornar en los ingresos de la compañía por el efecto aplicativo del nuevo aprendizaje puesto en práctica en el día a día. Sin embargo si se elimina la capacitación en alguno de sus aspectos o se limitan los tiempos estándar, entonces estamos afectando los resultados; probablemente la influencia del conocimiento del producto ayude pero el vendedor no obtendrá el mismo resultado que tiene la aplicación de la suma (conocimiento del producto + técnica de ventas) en donde la efectividad del vendedor será mayor, al obtener rápidamente los elementos que requiere para cerrar la venta o llegar a los acuerdos parciales deseados. Algunos gerentes se escandalizan cuando escuchan plantear alternativas de "parar a la fuerza de ventas", porque consideran que el impacto del mes en curso se verá afectado, evidentemente que sí; sin embargo no logran medir con eficiencia ¿cual es el impacto de los resultados de esta decisión en el largo plazo?

"Afilar la sierra", significar prepararse bien para obtener resultados; significa que el vendedor debe conocer con la misma intensidad su producto, todas las técnicas de ventas, su competencia y a su cliente.

Usted director-gerente o jefe de ventas que lee nuestras lineas; ¿con cuál de estos equipos le gustaría generar su propio éxito?:
a) ¿tener vendedores que conozcan 100% su producto y no sepan aplicar las técnicas de ventas?
b) ¿tener vendedores que conozcan 100% las técnicas de ventas pero desconozcan el producto?
c) ¿tener vendedores que desconozcan ambas cosas, y además que no les interese?
d) ¿tener vendedores que conozcan bien ambas cosas y tengan deseos de seguir aprendiendo?

La respuesta es obvia, está demás decirlo; sin embargo todavía hay quienes piensan lo contrario.

Hasta la próxima!.

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Consultoría Empresarial
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La resistencia al cambio

Vencer la resistencia al cambio en una organización puede ser una tarea ardua y penosa para quien dirige los cambios. Por lo general para algunas personas el deseo de seguir manteniendo el "status quo" es una prioridad. Negarse a cambiar puede resultar desastroso para una organización que en base lineamientos derivados de una nueva estrategia comercial busca que obtener resultados para el mediano y largo plazo. Sin embargo, esa resistencia al cambio que proviene de algunos elementos puede ser influenciada de manera positiva. Claro está que entre la influencia y la decisión de participar a fondo en el cambio está su libertad de elegir.

Cuando los cambios son positivos porque proveen sentido a la labor que se realiza, dirección en el enfoque por resultados, y beneficios que se derivan de él, es absurdo negarse a cambiar.

Cuando nos preguntamos la razón de la negación al cambio surgen respuestas muy variadas en algunas ocasiones escuchamos decir que "el cambio poco o nada me va a ayudar en la mejora de mi desempeño", o "lo que nos brindan es poco aplicable a la labor que realizó".

En una reciente evaluación a un grupo de vendedores, se aplicó una técnica que permite obtener con mucha precisión si los vendedores aplican o no técnicas de ventas, es decir si poseen las competencias fundamentales para desarrollarse en el campo de las ventas. Los resultados de esta evaluación fueron notorios, sólo un 30% del total de los vendedores reunían las competencias fundamentales y el 70% restante no tenía desarrolladas las competencias. Es realmente alarmante observar estos resultados.

La solución a este problema, pasa por entender las razones que motivan el "no atreverse a cambiar" y las respuestas son muy sencillas:

1. No desean adquirir nuevos hábitos de ventas, a pesar que éstos van potenciar sus resultados.
2. Prefieren mantener sus hábitos tradicionales porque se sienten cómodos y felices con ello.
3. Adquirir los nuevos hábitos les cuesta mucho trabajo y esfuerzo, que no están dispuestos a realizar.
4. La disposición al cambio no es internalizada, no se identifican con él y prefieren no opinar o mantenerse al margen.
5. Utilizan la crítica destructiva porque se sienten indefensos ante lo que consideran es un ataque.
6. No muestran capacidad para asumir responsabilidades
7. Otras.

El reto del cambio siempre ha sido y será para algunos una tarea difícil, porque consideran que "a la edad que tienen no van a cambiar", o porque consideran que "no tienen nada que aprender". Esto demuestra que hay una falta de conciencia. Al respecto Steven Covey en su libro el octavo hábito comenta que "La conciencia altera profundamente la visión, la disciplina y la pasión introduciéndonos en el mundo de las relaciones, nos hace pasar de un estado independiente a un estado interdependiente. Cuando esto sucede todo cambia. Nos damos cuenta de que la visión y los valores se deben compartir para que la gente este dispuesta a aceptar la disciplina institucionalizada de las estructuras y los sistemas que encarnan esos valores compartidos".

Termino con una frase de Fedor Dostoievski:  "Una nueva filosofía, una nueva manera de vivir, no se conceden a cambio de nada. Se deben pagar caras y sólo se pueden lograr con mucha paciencia y gran esfuerzo."

¡Realmente hay mucho por hacer!

Hasta la próxima

Ing° Herlan Freyre Antich
HCFA Enterprise Consulting
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Los errores de la organización - decisiones

En muchas ocasiones, las pequeñas empresas en su ánimo de emprendimiento y con un entusiasmo desbordante orientan con mucho "olfato" los negocios en los que pueden entrar, en una suerte de elección dentro de una gama de oportunidades -que en su opinión serían las adecuadas-. Claro que, la actitud es muy buena, es muy positiva y hay que resaltarla, apoyarla y seguirla manteniendo; sin embargo, si al impulso desbordante se le suma un análisis serio y profesional de las alternativas existentes el resultado inevitablemente será mucho mejor.

De otro lado, ya cuando están operando sobre la decisión que tomaron, deben elegir nuevamente para seleccionar a las personas adecuadas para el "nuevo negocio". Lo cierto es que en una gran mayoría de los casos, buscarán a las personas dentro del ámbito de acción en el que se mueven y en otros tratarán de seleccionar a las personas adecuadas con una simple entrevista personal entre otras opciones.

Saber elegir a la persona adecuada para el puesto es toda una técnica aplicada en el proceso de selección de personal; y, es aquí donde por lo general fallan porque detectar en una persona los aspectos profundos de su personalidad requiere de un análisis sistemático y meticuloso de éstos aspectos y no meramente superficial .

Posteriormente, hecha la elección -sin la ayuda profesional-, y con el transcurrir del tiempo comienzan a detectarse ciertas actitudes y comportamientos no esperados en la persona seleccionada; sin embargo, continúan adelante en esta relación hasta que se ven afectados los resultados del negocio, situación que deriva -por lo general-, en problemas internos en la organización, problemas con los clientes, problemas crediticios, y problemas de otra índole.

Ya cuando los problemas encontrados superan las oportunidades de corrección inmediata suele ser muy tarde y los responsables del negocio tienen que saber tomar decisiones y asumir las responsabilidades de la pésima gestión realizada por la persona contratada.

Lo cierto es que la "culpa" ronda en el ambiente, y con ello los desaciertos y las discusiones vanas que no conducen en lo inmediato a observar con claridad las alternativas y optar por tomar las medidas correctivas.

Suele ocurrir, que el responsable toma cartas en el asunto muy rápidamente y comienza a liderar un cambio en la organización, cambio de enfoque, de personas, de procesos, de controles, entre otros tantos, pero sin contar con la ayuda profesional para este fin. Probablemente se encuentre como un barco a la deriva en una tormenta con un timonel que no sabe que dirección tomar por lo que llegara a "la tierra de ninguna parte".

La Solución:

Un plan estrategico y una estrategia comercial bien diseñada y preparada conducen al éxito del negocio, pero no basta, no es suficiente contar con ello, porque el plan estratégico se enfoca en el ¿qué? mas no en el ¿cómo?, está mas orientado a los resultados más no en cómo obtenerlos. Para ello están los Planes de Negocios que en detalle establecen el ¿cómo deben hacerse las cosas?

La estrategia así diseñada, se constituye en la base del éxito del negocio y en ella se sostienen tres pilares importantes -entre otros- que son líneas de acción necesarias para la buen marcha del negocio, el capital humano, los procesos y los productos entre otros factores críticos de éxito como los son las Finanzas e Inversiones.

El capital humano -las personas-, son las que forman las empresas, cualquiera fuera. Si hay gente de éxito habrá empresa exitosa, y por ello se dice que "las empresas son lo que su gente son." Estas deben reunir las competencias adecuadas y deben estar enmarcadas y alineadas con lo que establece la nueva estrategia. Puede que haya personas que se encuentren no alineadas en la nueva estrategia y en consecuencia "no aplican" en ella, en otras palabras "no encajan". Puede que haya personas al interior de la organización que cumplan a cabalidad con lo que establece la nueva estrategia y se les deberá mover a sus nuevas ubicaciones. El enfoque de administración del capital humano por competencias determina los comportamientos deseados por la dirección para cada persona en cada puesto al interior de la compañía, de modo que éstos comportamientos deseados resultan ser observables, medibles y comparables, lo cual facilita los procesos de evaluación del desempeño y rendimiento del personal propiciando su reconocimiento.

De otro lado, los procesos deben ser revisados en su totalidad, desde el inicio de las actividades hasta la entrega al cliente, así como todo el aparato de servicios post-venta. Al interior de los procesos es necesario mirar los equipos y maquinarias con que se cuente, la tecnología que se utiliza, la misma que también debe alinearse a la nueva estrategia. En este punto, resulta trascendente evaluar las alternativas tecnológicas existentes en el mercado y el impacto que tendría en el mismo la decisión de adoptar o no un cambio tecnológico planeado.

Los productos, analizados al máximo detalle deben proveer los argumentos necesarios para generar los planes de ventas, sus características se traducen en beneficios tangibles para los clientes. La imaginación y creatividad surgen para la creación de nuevos productos, lo que proporciona nuevos argumentos y nuevas estrategias y tácticas de ventas. El conocimiento del producto y su competencia proveen la fuente de inspiración para las ventas, preparando el camino para poner en marcha los servicios de almacenaje, despacho y reparto de los mismos.

Contar con un equipo profesional capaz de mostrar eficacia y eficiencia en la dirección y en la ejecución de los negocios es el reto para mantenerse competitivo.

Hasta la próxima.

Ing° Herlan Freyre Antich

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